萝卜励志图

① 谁能给我张兔子拔萝卜励志图

② 在人力资源管理中,胡萝卜是什么意思呢

巧用你的“胡萝卜”——让员工学会自我激励 长期以来，我们对员工的激励往往都停留在物质层面，其实，优厚薪酬只能用来留住员工，却不能带来任何激励因素. “胡萝卜”的尴尬 一群兔子在寻找食物，兔王发现部分兔子偷懒。于是兔王公布表现好的兔子可获得他非凡奖励的胡萝卜。此后，许多兔子设法讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假，使得勤劳朴实的优良传统遭到严厉打击。 为了改革弄虚作假的弊端，兔王又制定了新的奖励方法：按照采集食物的数量奖励。一时间兔子们的工作效率大有提高，但由于四周的事物采集过度，不久事物的储存量开始锐减。有老兔子指出，这种方法不利于兔群的长期发展。兔王听了开始若有所思。有一次，一只小兔主动把自己采集的蘑菇送给当天没有完成任务的朋友，兔王给了他双重奖励。此例一开，讨好兔王的现象又出现了，不会讨好的就找着兔王吵闹。 后来，就出现了更为严重的问题：假如没有高额奖励，谁也不愿意劳动。兔王万般无奈，公布凡愿意为兔群做贡献的志愿者，可以领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。但谁也没有料到，那些报名的兔子中谁也没有完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声的说：“既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？” 在人力资源治理中，胡萝卜是什么意思？就是激励员工努力完成工作任务的方法和方式。从这个意义上讲，能起到激励作用的任何方法都是胡萝卜。作为治理者，要懂得善用胡萝卜，故事中兔王不但没能起到激励作用，反而使兔子变得骄奢淫逸。马斯洛的需求层次论告诉我们，只要满足一个需要的给予，才能成为对他的激励因素。其实，治理者除了用现金的方式来激励员工外，更要懂得运用其他不花钱的胡萝卜来进行激励，例如，教会员工实现自我激励. 让员工学会自我激励 有人曾提出这样一种观点：“激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自也分担起激励自己的责任。”优厚的薪酬等物质方面的激励只能用来留住员工，只能在短期内提高员工的积极性和效率，而真正的激励方法，是治理者教会员工自我激励。要实现这一点，应从以下几个方面入手：帮助员工了解自己工作的价值 不管是处于技术岗位、治理岗位还是行政后勤岗位，都有其独特的价值，企业治理者应首先让员工意识到自己是在做有意义的工作。没有什么比意识到自己所做的工作毫无价值更让人士气低落的了，所以要避免这种情况的出现。当然，员工应首先了解岗位具体职责及性质，所以应首先对各岗位员工应具备的能力和所需培训。明确了岗位职责及性质后，员工才能更了解自己工作的社会价值，从而更积极、努力地去工作，同时也积极地不断挑战自己。 赋予员工做事情的权利长期以来，我们对员工的激励往往都是停留在物质层面，其实，优厚酬薪只能用来留着员工，却不能带来任何激励因素。研究认为。挖掘员工的内在动力，这是自我激励实现的内在基础。要实现这种激励，我们不要试图将激励强加于员工身上，而是赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权利。这样，他们会找到自我激励的方法。 明确员工在全局中的角色赫兹伯格曾说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”我们让员工了解自己工作的重要性，并要让他看到全局。通常，够激励一个人的不单单是他自己工作的价值，还有工作的实际成果。这会让员工充分意识决策是大家共同的责任，仅仅依靠某个人或某些人的力量是无法实现预定目标的。员工看到自己在整个公司中的位置，看到了自己所扮演的角色对于实现整个公司业务目标的意义，看到了公司对自己的信任及赋予自己的重任。这种对自身的正确熟悉和来自外部的积极看法还能够让员工更具有创新性和积极性，不管工作中有什么问题，只要员工的思想能够进行换转，问题就肯定能得到解决。 推动公司内部的改革在现实中，往往存在这样一个误区；人力资源治理者会费力地去改变个人，而没有认真考虑公司本身存在的问题。其实我们可以去尝试无成本的激励方法，也可以利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。可以努力减少公司内不利于激励的消极因素，充分调动员工的本能实现自我激励激励。例如，假如员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；鼓励员工之间的互动与协作；答应在学习中犯错，避免粗暴批评；另外，企业应重视人性化治理。

③ 求一张兔子拔萝卜的励志图片以及描述

寓意：有时候你不明白这件事为什么特别难，可能是因为它会给你巨大的回报

④ 《拔萝卜》励志图有哪些

⑤ 何为企业管理中的“权力”观念与“恩赐”观念

管理中的权利
在管理工作实践中，从广义上说，一个单位管理人员的权利可以宽泛地分为三种：一是建议权，就是对单位的工作及其他事项提出建议的权力；一是决策权，就是对单位的工作及其他事项作出决定的权力；一是否决权，就是对单位的工作及其他事项所作的决定是同意还是否决的权力。对一个相对独立单位的最高负责人来说，如果实施授权管理，授予下属的只能是建议权和决策权，否决权必须牢牢地抓住不放，下属的任何建议和决策老总都可以根据公司（单位）全局需要进行否决或是同意，从而也就能真正地掌握公司（单位）了。对于普通管理人员来说，需要掌握的只是本级工作任务和职责相关的否决权和对上级负责的决策权、建议权，其他的权利应该充分完全地授予下属。从而各级管理人员各司其职，按部就班地完成好本级职责和任务，促进公司（单位）和和谐发展。

从狭义上来说，一个单位管理人员的权利又可以分为人事权、财权和日常事务处置权等。所谓人事权，通俗的说法就是用人的权力，用谁不用谁由你决定的权力；财权就是公司（单位）的财政大权，通俗的说法就是谁签字能从公司（单位）拿出钱的权力；而日常事务的处置权则是除人事和财政之外的所有公司（单位）工作事务的决定权。对于一个相对独立单位的最高负责人来说，要抓住就是对下一级单位管理人员的任命和决定权以及下级的下属任命的否决权，要把下一级的下属的人事任免权授下一级管理人员；财务签字权则要牢牢地抓在自己手上，不能由下属代劳，但要把下级管理人员工作财费预算范围内的财务支配权交给下属；至于日常事务处置权则就简单了，把完成本级职责所需要的权力抓住，下属完成他们职责范围内日常事务的处置则必须授予下属，以促进下属工作职责的顺利完成。

当然，对一个管理人员来说，他所具备的权力分类还有很多种分法，也有很多种种类，在授权管理时，只要把握“把下属完成他们的职责所需要的权力充分地授予他们，但关系公司（单位）生死存亡的权力则必须牢牢抓住”的原则就可以了。

管理中的恩赐与激励

有个故事，故事大意是：有个技艺精湛的老建筑匠准备辞工，他告诉老板说要回家与妻儿子女共同生活而离开，享受天伦之乐。老板舍不得，要求他帮忙建造最后一座房子。老工人同意并马上动工了，可是大家都看得出老工人心不在焉，用的是软料，出的是粗活。
房子建好了，老板把钥匙给了他，对他说：这是你的房子，我送给你的礼物。
老建筑工目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道这房子是给自己的，他会这样吗？他现在得到的是一座自己粗制滥造的房子。
故事讲述的是老板将房子恩赐给了工人，想激励工人留下来，而工人将房子建得非常糟糕，寓意生活是自己创造的。
看了这个故事，引发我的深思：老板为何开始不公开告知工匠建造这座房子就是对他长期以来努力工作的激励与奖赏呢？而在工匠结束时以恩赐形式给他呢？这样将激励变成恩赐到底好不好呢？反观我们身边这样的故事又何尝不是每天都在发生呢？我们谁又没遭遇过老板将激励变成恩赐的经历呢？呼吁管理者：考评员工时，千万别将激励当恩赐！

第一错：方式错误，破坏游戏规则：
老板不在事先以制度形式规范激励内容而以恩赐形式给员工。员工从发展空间与利益方面考虑，发现看不到未来与希望，开始寻求自己的新的归宿与发展，他必将离开，只是时间问题。而老板在组织行为之外恩赐或许诺员工，其造成的危害显而易见，一是老板率先破坏组织游戏规则与制度，还谈何制度管理，谈何规范管理；如果任其泛滥，将形成老板文化家长作风。二是由于老板对个别员工的恩赐而引发内部矛盾与摩擦，个别员工乘机投老板所好夸夸其谈，迷惑老板，获取老板恩赐。久而久之助长企业内部吹牛拍马、阿谀奉承、人浮于事的歪风邪气。
第二错：短视行为，要离去的终将会离去：
故事中的这种恩赐其实并不是老板真心实意的，有种迫不得已的无奈，优秀员工离开对他来说意味着什么，他非常清楚，所以才出此对策。又想马儿跑，又给马儿少吃草，可以说在很多时候存在，但一旦马儿要离开了，意欲给马儿一大堆肥草留住它，如福利、奖金、培训等等各种口头许诺纷至沓来，但这样又能留得住人吗？留住了人又能留得住心吗？留住一时又能留住一世吗？老板的良苦用心，明白人一眼就能瞧得出：权宜之计罢了。
这让我想起小时侯见过的驴拉磨的景象：主人在驴的脖子上栓一稍长于驴头的木棍，在木辊顶端吊一大萝卜，驴一边拉磨一边试图咬住萝卜，但驴它哪知道：驴走萝卜也走。久了吃不到，干脆停下，主人就将萝卜拿下给驴吃。然后再放一个，周而复始，驴为吃到萝卜而围着石磨不停转圈干活，也用不着主人吆喝。
给员工恩赐与给驴吃萝卜又有什么区别呢？
如果老板不从企业制度上进行根本改变，能干的员工终将还是要离你而去，最终受损的还是企业，而且损失又何止发放给员工的那部分呢？千算计万算计，千万别跟员工算计。还是那句话：员工的事情企业解决，企业的事情员工解决。
第三错，失信于人，恩赐许诺毫无定数：
优秀员工要辞职，不用心做事了，我将你最后的劣质劳动成果作为赏赐给你，让你每天面对，让你羞愧、让你无地自容，让你反思，从心眼里怅悔：还是留下吧！但是工作的干劲是否涛声依旧呢？如果还有下次又怎么办呢？
这样的故事常有耳闻。经常听到老板私下信誓旦旦、斩金截铁的对员工说：好好干，我绝对不会亏待你的。那口气、那气魄，听起来来是多么的暖人心呀！老板是多么关心员工呀！员工听了感激涕零，热血沸腾，士为知己者死。总之被感动得一塌糊涂，不卖命工作你都不好意思回报老板的知遇之恩。
但是万一老板真正亏待了你呢？你又有什么办法呢？难道你与老板吵闹？与老板打官司？认清老板的庐山真面目，你又能怎样呢？因为这是私底下的恩赐，谁能保证的了呢？亏待一次可能还能理解，但多次怎么办呢？最终还是分头扬镳。因为老板与员工在对公司资源掌控上完全不对等的，恩赐是老板个人行为，而员工只有被动接受而且还必须以感恩的心去接受。
第四错：浪费资源，谁为浪费买单：
明知员工心思已经不在状态还要求其做事，故事中工匠差强人意，出于应付出于情面，粗制滥造浪费了资源又是谁的责任呢？工匠心想完成任务就解放了就可以离开了，凡夫俗子谁没有这样的潜意识？人在桃圆心在汉，怎能做好事情？
而老板事前已经清楚意识到事情的结果，为了让员工为自己的不负责任而羞愧，老板不加阻拦还放任自流，这本身就是放纵、就是浪费。不是老板之过又是孰之过？难道必须出此下策，难道就没有其他办法挽留他吗？本来离职就是因为相应的激励未能到位，最后的任务权当是义务工作了。其结果于公于私都是有百害而无一利。
其实我们反过来思考：负责任的优秀员工哪怕在做一件与自己毫无利益关系的工作，他也不会不用心的，习惯使然。所以故事中的工匠不用心也只能是个别现象，千万别把个案当作普遍现象去宣传。
企业内刊采编这个故事不知有没有分析他的负面影响。目前很多企业都重视培训，而培训中引用了大量此类故事，提醒大家慎重引用。
二、激励与恩赐的异同：
激励与恩赐在时效、产生背景与结构、主客体、表现形式、功能作用五个方面存在明显区别。其区别如下：
1、 时效上的区别：
激励具有事先性，它是以制度的形式规定的，是公开的，规范的，是可延续发展的，具有一定时效性，它不以人员结构变动而变；而恩赐具有事后性或者部分是事先性如许诺，它是随意的、短时性的，甚至是稍瞬即逝的。
2、 产生背景与结构区别：
激励制度产生于工业社会分工合作关系中，在现代管理过程中逐步得以完善与改进，是一个庞大而复杂的系统工程；而恩赐依附于农业社会的主仆关系中。永远是单一的的主赐仆受的形式结构。
3、 主客体上的区别：
激励制度的主体应该是组织，激励的客体即对象是组织各层面员工，从广义上来讲包括老板（董事们，根据资本承担风险与获取回报）与经营管理者及普通员工甚至广大股民。激励制度中的客体在工作中只存在分工不同，岗位不同与因此而产生的上下级关系不同，但在人格上是独立的，自由的，法律地位是平等的；所有的客体依据统一的契约，通过特定的组织关系而结合在一起。激励主体是抽象的，激励的实施是通过组织授权专职部门或集体完成的。
而恩赐的主体是具体的个人，而且只是窄义上的老板（主人），恩赐的客体也是人，则是仆人而且是极其少数的仆人，主客体身份、地位不对称，体现的是陈腐落后的等级制度意识。
4、 表现形式的区别：
激励的表现形式是公开、公正、公平的，是成文的，显性的，稳定而且是理性的，具有极强的可操作性。有完备的考核评价体系，有大量的量化指标参数。它不能代表某个人或者某些人，而是组织意志的体现，被组织所有成员所接受与理解的。履行机会均等，公平竞争的原则。
而恩赐是私有的、潜在的、不确定的，感性的，表现为口头承诺，依托的是主人单方面的诚信，缺乏成文根据，实现程度视主人感觉而定，无任何原则可循。
5、 功能作用的区别：
激励具有正面引导作用，激发企业与组织中每个人的潜能与积极性，激励是以假定为条件的，目标是设定的，只要你按规定做到，你将获得激励规定中的成文承诺，如果你无法达到你将接受激励制度中规定的负面激励既惩罚。
而恩赐在一定程度上具有负面消极作用，恩赐是以具体实际结果为前提的，即你完成主人交予的任务非常好为前提的，所以它只能涉及成员中极个别。正因为如此，成员们在不平等的规则中互相猜疑、攻击，甚至破坏，而且恩赐是需要受恩赐者给予回馈的，那就是象故事中老工匠一样你必须留下来继续加倍努力工作。
但在实际中二者区别不是那么明显。一是形式上都是对员工进行物质或精神荣誉的承诺；二是在操作过程中，激励措施与恩赐往往并行，让员工倍感特殊关怀；三是在一定时候恩赐作为激励措施的一种补充可以起到意想不到的效果。但激励终究是长远之道，而恩赐只是权宜之计。我们应该舍恩赐而取激励

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几年级的家长会啊？1.数学很重要，数学从小学开始就是一门主课，到初中，到高中专。。属。。。。家长们，一定要让孩子学好数学，学不好数学就学不好别的科目。数学不像语文语文的阅读，作文只要沾了点边就给你分数，而数学呢，它只有一个答案，必须要丝毫不差。数学，要打好基础，就像造房子一样，不造好底层，就会塌方。一定要重视数学，不能把它当儿戏，数学它很难学，会了，你就会发现其中有许多奥秘。

⑧ 小兔子拔萝卜的励志图

有时候你不明白这件事为什么特别难，可能是因为它会给你巨大的回报.
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