管理时间励志

① 管理学中如何有效激励

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。
一、影响激励的主要因素

纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论，我们不难发现员工工作努力程度的大小，取决于员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。

其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。

最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。

很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。

二、员工激励应注意的问题

１． 激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。

２．精神激励不容忽视

提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”

客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。

３．平均分配等于无激励

有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。

一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。

② 有关励志，学习，时间的名言，格言，简短点，最好不超过20字，越过越好

励志:1人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。
2挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。任何的限制，都是从自己的内心开始的。
3忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。
4不是境况造就人，而是人造就境况。
5含泪播种的人一定能含笑收获。
6靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒
7莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）
8如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。
9世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
10回避现实的人，未来将更不理想。
学习:
1学知不足，业精于勤。 作者:（唐）韩愈
2富贵必从勤苦得，男儿须读五车书。 作者:（唐）杜甫
3惜时专心苦读是做学问的一个好方法。 作者:蔡尚思（现代史学家）转引自《青年文摘》年第期
4生而知之者上也；学而知之者次也；困而学之又其次也；困而不学，民斯为下矣。 作者:《论语》
5研卷知古今；藏书教子孙。 作者:《对联集锦》
6为中华之崛起而读书
7学习和研究好比爬梯子，要一步一步地往上爬，企图一脚跨上四五步，平地登天，那就必须会摔跤了。 作者:华罗庚
8学习——永远不晚
9如果学生在学校里学习的结果是使自己什么也不会创造，那他的一生永远是模仿和抄袭。
10学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。

③ 长期激励和短期激励

转载以下资料供参考

长期激励机制，是企业的所有者（股东）为了减少职业经理人的道德风险，激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，通过给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利来约束和激励员工和高级人员的一项企业管理制度。
最常见的长期激励计划形式是员工持股计划和高级人员的股份期权，除此之外还有很多的长期激励形式，如下所示： 溢价股票期权——股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在于比标准股权产生更强的激励作用。 长期期权——将股权期限延长到十年以上，使授予期限比传统期限长三至四年，其目的是将公司高层管理人员长期留在公司。 指数化股权——股票的预购价格按照一种股指上下变动，激励绩优股的产生。 外部标准的长期激励——分期授予基于外部标准而不是内部的而预算或目标。推动本公司与其他公司进行业绩比较，尤其是 同行业的大型公司。只有继续高于这些公司，才能获得风险收益。 职业津贴——在雇员退休以前，股票不得全额兑现。这种方法适用于对公司核心雇员的激励和约束。延长核心员工在组织的工作时间。

短期激励是指对当前工作绩效的各种奖金激励形式。

④ 如何做好个人时间管理励志小故事

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则回是黑口黑脸答的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

⑤ 管理学中有效激励的方法有哪些

激励的目的：为了激励而激励
销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
2、培训－P
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训
销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。
其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：
产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。
记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、K－考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。
所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。
Z－制度
制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
另外,虚机团上产品团购,超级便宜

⑥ 找一句励志管理的话

1) 失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。
2) 征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。
3) 只有一条路不能选择——那就是放弃的路;只有一条路不能拒绝——那就是成长的路。
4) 行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。
5) 人格的完善是本，财富的确立是末。
6) 做对的事情比把事情做对重要。
7) 昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。
8) 如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢?事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你对他的关怀。
9) 一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。
10) 欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
11) 一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。
12) 世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。
13) 世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
14) 伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。
15) 莫找借口失败，只找理由成功。
16) 大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

⑦ 如何处理好长期激励和短期激励

笔者在为企业管理咨询过程中，接触过不少让老板头痛的核心员工流失的案子，其中员工的待遇占据了很重要的因素。这就涉及到了一个企业的核心员工激励的问题。 从企业的成长周期而言，在不同的生长周期应采取不同的激励策略，无论是考虑到现金流的控制，还是企业的长期留人，保持队伍的稳定，长期激励都应该优先选择，但是必须提到的是，企业采取长期激励的策略是有很大的风险的，因为随着企业的发展壮大，掌握其核心资源且享受长期激励的员工将会对企业的发展产生重要的作用。 在企业的创建初期，往往给以较低的工资，较高的短期的激励和较多的长期激励的承诺，这点很像企业的销售员，初期的工资往往很低，但是其拿单后获得的提成则很可观；对于成长期的企业而言，完成初期创业后，需要抓住机遇，促进发展，谋取更多的利益，因此宜采取长期的激励和短期的激励相结合的方法，短期的激励在于鼓励员工抓住机遇，推动企业机器迅速发展，而长期的激励在于保持核心员工队伍的稳定，为企业的可持续性发展和远景规划注入源源不断的力量，成熟期的企业因为企业的赢利能力和运营机制都比较完善，因此，往往采用较高的基本工资留住人才，通过一定的短期激励促进优秀人才的脱颖而出，而对于长期激励则不那么关心了。衰退期的企业为了稳定军心，挽回颓势，且赢利效益又不是很好，极其需要突出团队的力量，同时由于企业的赢利能力的减弱，企业的基本工资往往是很有限的，但其通过企业的福利的增加企业的向心力和团队的凝聚力，在有效的降低成本的同时实现企业成长的突破。 一般来说，撇开企业的长期激励不谈，企业的短期激励和基本工资在总体收入中的比例关乎企业的风险。因此，往往在基本工资和长期激励的条件下辅以长期激励的策略。通过长期激励策略的实施来调节较高的短期激励所面临的风险，但是，在一般的经济学原理条件下，还必须注意到企业中的风险和收益是成正比的。 笔者在实际咨询中，主要碰到以下几种企业管理的咨询情况。第一种是大型传统国有企业，企业的发展凝聚了工作时间达几十年以上的高管人员的心血，但同时限于国有企业的机制，这些功勋昭著的高管的应得报酬与其能力并不成比例，这或许也是“59岁现象”的部分原因。因为这部分高层人员的个人能力，社会关系都已达到相当深厚的地步，一旦失去，不仅成为公司的损失，如果为竞争对手所用，还将可能给公司造成重大经济损失。因此，就必须有切实为长工龄的高层管理员工服务的长短期激励机制相结合。激励与约束相结合、激励与保障相结合的体现岗位贡献的薪酬结构。富有资历的高层管理者薪酬中的股权激励部分受企业业绩和个人业绩两者制约。对于个人业绩，可由直接上级和本人共同设定考核指标来确定，面对企业业绩考核，应该选择资产收益率和净利润作为考核依据，在完成预定指标的情况下，兑现约定的激励，但此时也要综合情况处理好长期激励和短期激励的比例。 除了上述的根深叶茂的大型国有企业的保障能力积累型人才外，还有一种情况就是高科技智力型人才，这部分人由于掌握了前沿的科技技术，成为企业的顶梁柱，由于整个高科技行业的薪酬又非常的富有竞争力，因此稳住高科技人才就成为让管理者头疼的事。而且不单是要留住人才，还必循根据企业的特点长期的留住人才。这就需要一套能够稳住高科技工作人员的薪酬，立足于长期激励的薪酬设计，这样的薪酬设计必须基于团队中具备卓越的个人才能，且高度认同公司的价值，而且其个人的价值已经得到或者在可以期待的未来能够得到公司的认可。根据每个人的情况分别获得认购公司的实股和期股的权利。 最后要提到的是在实际操作中运用得比较多的立足于“分红”模式的虚拟股票，获得虚拟股票的企业核心员工可以根据业绩分红，但其虚拟股票不能转让、不能买卖，一旦离开企业，其虚拟股票即自动消失，在实际企业管理过程中，因其操作容易而被广泛运用，虚拟股票对于高速发展的企业与行业比较适合。行业的高速发展使得专门人才炙手可热，竞争企业的诱惑又非常大，虚拟股权的引入则把个人利益与公司利益绑在一起，使人才的退出成本加大，也使得企业的人才竞争的难度加大。同时还可以调节公司高速度发展期间员工收入增加的需要和大量现金支出的矛盾。 当然，企业的激励不光是物质能够解决的，是涉及到企业环境、企业文化和个人愿景等一系列因素的重要课题。但物质的有效激励应该是以赚去利润为本的企业运营中第一位考虑的，正所谓“无利不起早”。

⑧ 管理学中激励的方法

这是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。爱德华·劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼·波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特——劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。
这个模式的特点是：
1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：
这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。
一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。
另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。
是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。
波特——劳勒期望激励理论在20世纪6o至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。