服务品牌故事

㈠ 如何讲好你的品牌故事

确立一个简明的故事要点

所谓品牌，就是一个故事。看看下面这些知名品牌都在讲述一个什么故事：

GE：为世界面临的挑战提供创新的解决方法；
IBM:用前瞻性的思维，帮助世界更好的运转；
宝洁：改善全世界消费者的生活，不仅是现在，还有他们的子孙后代；
苹果：用直观，简洁和优雅的设计提升人们的生活；
SAP：为了世界各地的人们，帮助世界！更好的运转以创造持久的繁荣；
摩托罗拉：摩托罗拉解决方案帮助人们在关键时刻做到最好；

它们品牌各异、故事各不相同，但有个共同之处就是，他们没有在说自己的产品，而是在说，“我是谁”，“我能为‘你’带来什么价值”。同时，它们都简洁、清晰，并成为了企业的理念。

要讲一个品牌故事，就要先为自己的品牌创立一个故事，当然是在企业和组织的真实情况下创造出来的。通常，故事的“蓝本”与如下三个问题相关：你在什么样的环境中与别人竞争？你的目标群体是谁？你的组织有什么样的能力？这三个问题重叠在一起，答案就构成了品牌故事的中心内容。这个中心内容一定是简约的、可信的。

对很多企业来说，为故事做加法很容易，但做减法就有挑战。我们可以理解企业希望向外界传达自己的丰富、多元，但企业更要明白，你在做的是个公司，而非一个传奇，你需要用简单明了的表达告诉外界“我们公司是干什么的、我们公司代表着什么？第二为什么我是与众不同的？第三我的与众不同有什么价值？”这些都要基于事实，不能凭空捏造。有数据显示，60%的消费者愿意为创造简约体验的品牌支付更多费用。

简约并不是简单，品牌简约的深意是理解、透明、以人为本、创新和有效的传播，同时，也意味着该品牌与消费者的互动比起同业品牌，障碍更少，更有优势。并不是所有的公司都要简化，但是所有的公司都需要简约的品牌信息，所有的公司都需要用清晰、诚实的方式来表达自己。最终认定一个品牌定位是否成功的原则不是说它有多简单，而是它是否跟利益相关者之间建立联系，是否传递出他们需要的信息。

同时，这个简约的故事核心会成为企业的清晰理念——它是一个组织之所以能够存在的最根本的原因，是一个激励和团结整个组织的内在精神

㈡ 如何撰写品牌故事

在这里，不得不纠正大多数文案错误的思维模式。品牌故事首先大家在思维上要有一个变化，不要把它当做是一个文案工作，而是品牌工作。所以第一步工作一定不是一上来就开始编故事，而是去解读品牌和洞察消费者。

第一步工作一定不是一上来就开始编故事，而是去解读品牌和洞察消费者。

建议每位文案在动笔之前应该把调研的工作做扎实：先去跟客户聊，多问问创始人。一个品牌之所以能够活着，一定是有他独特的价值，去挖掘这个价值，然后去包装，这个很重要。

【品牌故事，是通过故事讲品牌理念】

你整个故事，不是为了给别人讲故事而已，而是通过故事，向目标人群传达你要表现的概念是什么。这个概念就是建立品牌和消费者的连接，让消费者留下印象是，通过这个品牌，我可以拥有怎样我很向往的生活或者是状态。所以其实搞清楚这些，品牌故事是很容易写的。

【品牌故事像人物，有血有肉有态度】

品牌故事不一定是讲述一个很具象的故事，也可以是有点像品牌宣言那种，讲品牌的态度主张，像是把品牌当做一个人，一个消费者的朋友，这个朋友是个怎样的人，结实这个朋友你会有哪些改变。所以不要局限形式，优质的品牌故事贵在源于前端文案撰写人的品牌思维和核心洞察力。“洞察”的营销思维可以帮助我们更准确地进行锁定。现如今大多数企业都是企业对自己的主观赋意，在市场上并没有满足任何群体的需求，无法和任何群体产生互动。而“洞察”营销思维的意义，就是帮助我们理解各个群体的性格和需求，真正进行有效的沟通。

【品牌故事，本质上是：品牌占了80%，故事只占20%】

写品牌故事有哪些切入点呢？小编认为：其实切入点不难找，这里为大家举一些例子，比如：品牌历史、品类、独特文化、创始人励志故事、核心技术、品牌主张、品牌独特的logo或广告语、产品产地、产品独特功效、市场潜在需求等等不胜枚举。

㈢ 广东华邦技术软件有限公司的品牌故事

中国外贸行业经历了20多年的发展，竞争日益激烈。华邦在对2千多家外贸出口企业的调研中发现，大部分外贸企业面临着一个共同的问题，营销推广多但订单少，业务员没有订单以及企业也没有效益。是推广方式有误还是业务员能力问题呢？
通过分析，遭遇这类困境的多数企业营销管理体系不完善，重推广轻管理，没有有效地将营销推广后的资源管理起来，最终导致订单转化率低。
以客户应用为生命线
一个品牌只有在获得市场接纳时才能说已经创立，而只有立足了脚跟才能开始论发展。市场永远是产品最好的和唯一的试金石。市场风云变幻，从来没有一成不变的市场策略。从品牌建立之初，就已经对此了然于胸。市场策略一直紧抓外贸行业应用的手，提供的外贸营销管理解决方案自有得天独厚的优势。从研发、产品、服务以及对于行业用户的深入认识，使在外贸行业定位极为成功。
伴随移动端应用在市场的成长、成熟，外贸营销管理解决方案也在不断调整，密切围绕移动商务趋势，在稳定性、易用性、移动性和功能性等各个方面，来满足不同用户的需求组合。2013年，在移动商务领域推出一系列针对外贸行业的解决方案，如苹果手机和平板电脑移动办公解决方案、安卓手机和平板电脑移动办公解决方案，通过主流浏览器（火狐、IE、Safari等）平台为用户提供跨平台办公的环境等。
基于客户需求和顾问式市场策略
“用户体验至上”的研发理念；
以管理目标为导向的系统实施服务
行业唯一的“咨询+软件+服务+培训”整体营销管理解决方案
自主知识产权，使用零风险。

㈣ KOKOS的品牌故事

在充满浪漫色彩的法国普罗旺斯，大片的薰衣草花海是万千少女之梦。“普罗旺斯里回有答一个天空之城一样的城市，叫做阿维尼翁 (Avignon)。”KOKOS品牌创始人Jason李俊翔产生了建立品牌的触动。2012年开始在欧洲从事奢侈品行业后，Jason走过三十多个国家，与数十个奢侈品牌建立合作。他想把欧洲的奢侈品格调带入亚洲，结合亚洲人合适的元素，做出国内一流的彩妆，提升国民生活品味。“从经济发展规律来看，欧美、日韩逐渐有自己独立的彩妆和奢侈品牌，今后必须有中国自己的优秀品牌。中国未来5年高速增长的行业有两个，一个是健康型电子烟，一个是美妆（包含男女美妆），我要做的就是让中国也能有自己的‘高级感’。”

㈤ 宝时捷的品牌故事

宝时捷表品牌诞生于上世纪年代，于2005年初成功组建成深圳市瑞辉钟表有限公司。瑞辉钟表位于深圳公明钟表产业基地的新厂区建筑面积50000平方米，宝时捷大厦建成后，宝时捷产品的研发、生产、销售将聚集于同一屋檐下进行统一运作，推动公司的研发创新、生产制造、品牌营销等全方位运营升级。 瑞辉钟表旗下的宝时捷品牌，充分利用其雄厚的人才技术力量，先进的生产设备，以其超凡敏锐的设计理念生产出一系列的经典豪华腕表。宝时捷品牌正凭着自身的综合实力为中国钟表事业的繁荣发展而不懈努力。
2009年全国钟表零售商业内评价全国品牌排名第 5 名。
主要研发、设计、生产和销售时尚高档手表。
每款产品：自主知识产权，拥有相应发明创造、外观设计专利。
拥有先进的生产、检测设备和专业的检测人员。
研发技术、生产流程和检测标准具国内高标准化、系列化。
主要客户群：拥有较高消费能力，追求优雅时尚生活品质的群体。
宝时捷表作为知名品牌，受邀参加国内外钟表行业盛会，并取得优异的成绩：
1、自2000年起连续参加五届中国深圳钟表展览会
2、2002年参加上海国际钟表展览会
3、2002年参加中国北京钟表展览会
4、自2003年起连续参加两届香港国际钟表展览会
5、自2003年起连续参加两届中东迪拜国际钟表展览会
6、自2010年起连续三年蝉联“中国轻工业钟表行业十强企业”
7、2010年参加中国钟表商大会
8、自2011年起连续参加三届中国（深圳）国际钟表珠宝礼品展览会
9、2014年参加素有“奢侈品界的奥斯卡”、“世界第一钟表展”美誉的瑞士巴塞尔国际珠宝钟表展，瑞士著名财经杂志《资产》（BILANZ）对宝时捷表王淑雷女士进行了专访
10、2014年宝时捷亮相第十届中国（深圳）国际文化产业博览交易会，深圳市钟表协会设计委员会主席、宝时捷表品牌创始人沙胜昔先生担任《产业与设计交互发展》论坛主持 2015年，宝时捷表为品牌注入全新时尚力量，携手品牌代言人张柏芝发布全新形象，为消费者带来新的惊喜 。
2009年度投入数佰万元，聘请香港著名影星 “陈启泰” 和国外 7 位知名演员做为 “POSCER宝时捷” 形象代言人，并拍摄广告大片，开创钟表行业的先河。
媒体广告投放力度也不断加大，2006—2009年度在中央电视台《幸运52》投放广告，及全国300多家地方电视台投放广告，赞助过韩国电视剧《世纪特警》，及2009年热播电视剧《蜗居》贴片广告。
与国内知名钟表杂志建立长年合作关系。 使命：执著于树立民族品牌手表经营理念：互赢互利、共存共荣企业精神：以人为本，精益求精，勇于创新社会责任感：来源于社会，感恩于社会，回报于社会

㈥ 怎么讲好品牌故事

一个品牌独一无二的价值就是定义这个品牌的独特价值观，直白来讲，就是说这个品牌要有一个属于自己的故事。
一般的广告会直接告诉我们这些品牌的含义，会直接在广告里告诉人们其品牌是最周到、最努力、最有创意......而我们则常常抗拒或者抵触他，因为消费者并不需要你来直接告诉他们，只有当人们和品牌之间的感情产生共鸣时，对品牌的抵触才会变弱。
一个值得信赖的品牌，或者一个与消费者建立起了强烈情感联系的品牌，一定是建立起了自己独一无二的品牌价值观，也就是拥有一个独一无二的，可以与消费者产生共鸣的故事，故事能够提供情节和产品所需的情感联系来吸引消费者，最好的品牌往往就像是最好的故事。
强化并且阐明品牌的含义，使它能在大多数程度上感动我们，对于品牌来说，挑战就在于如何找出传达情感故事的方式，这便需要将产品融入故事情节当中，提供有真正价值的体验来证明消费者所花费的时间和金钱是值得的。
一个好的故事，一定要有其专业的表现手法，包括起因、经过、转折、结尾等等，这些都要和品牌所要传递的观念紧紧地联系在一起，无论是通过文字、图片还是视频等形式，都要紧紧抓住品牌与消费者之间产生的情感联系共鸣。
一个优质的，有创意的内容诞生，与其专业的制作过程是密不可分的，从前期的分析策划，到中间的内容制作，乃至后面的宣传推广，都需要做到细致专业才能够深入人心，而如此庞大的工作量，就需要专门的制作团队如影漪视界去完成，许多大的企业都是因为对自身的品牌价值把握不准，往往不能从客观角度以消费者的角度看待品牌，从而导致了品牌的价值削弱，在当今这个飞速发展的时代淡出了人们的视线。
唯有不断服务好自己的人群，保持好自己的品牌定位，诠释好自己的品牌价值，得以更好的与消费者产生共鸣，才能在当今的这个时代立住脚跟，成为当之无愧的王者。

㈦ 如何讲好一个品牌故事

6，这是我们初次办学第一期的开班学生人数。
那是2005年，我们刚刚在教育之乡东阳创办东方红教育。
对浙江人而言，6是个很讨喜的数字，意味着顺利，
就和当下网络用语666一样，
6就像种子一样，
在接下来的发展历程中，
不断成长为《136教学法》，动漫形象之一的名字溜溜（6）。
在经历了两年的打基础时间，
东阳校区进入高速发展阶段，并于2007年正式聚焦小学数学课外辅导。
独树一帜，也就意味着需要做的工作更多，教材研发工作也显得迫在眉睫，
或许用火烧眉毛更适合当时的心境。
也许应了那句“老天爷总是眷顾那些勤奋和努力的人们”，
机缘巧合，创始人孙维浩先生在西湖边经好友介绍，
结识了当时还是省特级教师培养对象的姜洪富老师，
姜老师的学识、对小学数学的系统性思维与见解当即触动了孙校长，
于是教材研发工作有了姜老师的加入，顺利提升，
并获得诸暨海亮教育的青睐，选为内部教材。
好的教材，要有好的教学法，于是，《136教学法》应运而生，
教材、练习册、教案、教学PPT、说课稿等工具的合理运用，
为学生学习效果的稳固提升保驾护航。
为了稳固教材和136教学法，人才的培养又成为我们发展过程中岌岌可危的新问题。
“爱上优数学教学研究院”、“爱上优教师进修学院”破土而出，开始内部孵化，进行人才梯队的培养和优化。
办学这条路上，我们走得比想象中走得困难得多，

但我们始终、不断在寻找合适的解决方法，不断向更优秀的团队和系统学习，
在我们邂逅跟谁学团队之后，我们的成长又将进入了一个蜕变期，
这支团队源自新东方教育，把国内最优秀教培集团的理念、思维模式、方法技巧对我们倾囊相授，我们会将学习得来的优秀基因注入到爱上优数学的发展事业上，为国家培养更多创新人才。
办学12周年，获得很多认可，也碰到很多困惑。
我们不只是在路上，我们还在开创一个新的教培细分品类，
我们还要做更多对学生有裨益、对家长有交代、对客户有回报的事情。
祝大家健康，幸福！
爱上优小学数学课堂

㈧ 寻找知名品牌背后的故事！！！

麦当劳：谁爱汉堡包
说到汉堡包，大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳（McDonald’s）。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许经营方式，加上成功的策略，让它成为快餐业的万人迷，在整个地球上都可以见得到它的踪迹。即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头，拥有3万家店面，分布在118个国家，每天为4600万人服务，也不算夸张，而它每年营业收入总计达400亿美元，更可以验证它的成功。
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麦当劳推手——克罗克
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要了解麦当劳成功的秘密，必须先追本溯源，看看它当初成立的背景。一直以来，总是有人争论，到底谁才是麦当劳真正的第一代掌门人（创始者）？是麦当劳兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克罗克（RayKroc）？一般公认的看法是，麦当劳兄弟，亦即理查德（Richard）与莫里斯（Maurice）是位于圣博纳迪诺（SanBernardino）的第一家麦当劳的创始人，而雷·克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将特许经营权售予经营者，并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。或许，在雷·克罗克带有半自传色彩的《铁杵磨成针》（GrindingItOut）一书中，麦当劳兄弟被形容成安于现状而不具有事业心的人，但是在1940年代的加州，两兄弟就已经通过汽车餐厅的成功而快速获利，这一点充分展现其创业专才，而且，现在,此点也已经放在麦当劳的“精神教育”（espritdecorps）项目中。后来，由于担心女服务员的负面形象有损生意，麦当劳兄弟将快餐的概念加以革新。他们大幅精简，菜单上供应的餐点种类到只剩下9种，以便用类似装配线的方式制作餐点。每一个汉堡包只卖15美分，这样的低价战略吸引了不少人潮。虽然汉堡包是以一整批的方式快速制作而成，但是品质却是那个地区最好的；在圣博纳迪诺，没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。
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1954年，麦当劳餐厅在圣博纳迪诺的轰动，吸引了一个搅拌机推销员雷·克罗克的注意。麦当劳向他采购了大批的搅拌机来制作奶昔，这件事引起了他极大的兴趣。当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时，麦当劳餐厅给了他非常深刻的印象。他认为，如果把这样的快餐概念推广到美国的其他地区，也一样可以吸引消费者上门。但是，令雷·克罗克吃惊的是，麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇，也不愿意考虑他所提议的合作计划。虽然如此，在创业精神的驱策之下，即使没有创始人的协助，克罗克还是在1955年创立了麦当劳公司，并将特许经营执照出租给那些有意愿开设麦当劳餐厅的人。克罗克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅的老板，餐厅开在伊利诺斯州的德斯普兰斯（DesPlaines），这家餐厅的成功，成为其他特许加盟店的榜样，而且也成为这种经营方式的最佳活广告。
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在此值得注意的是，当克罗克决定加入快餐厅的营运行列时，他想的不是可以赚多少钱，而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐厅的代名词。他有一个梦想，那就是看到麦当劳遍布美国的大城小镇。而且，做事全力以赴，不计代价，也是他的本性。为了达成这个高远的目标，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括买下麦当劳名称的使用权，以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的创始店使用自己的名称。从这点看来，克罗克可说是一个独裁者。
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麦当劳的组织文化
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或许麦当劳早期的成功，也就是1955年开始到1959年左右，应该归功于克罗克这种一手掌控的独裁式管理。这样的管理方式或许在当时是可行的，因为一开始时麦当劳还是一家小公司，除了克罗克之外，其余的员工只有克罗克的秘书——普林斯堡搅拌机公司的珍·马丁诺（JuneMartino），以及在德斯普兰斯店负责烧烤的员工。其时，克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。1956年，克罗克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）负责麦当劳公司的财务。虽然克罗克为麦当劳的每一个特许经营业者与员工都定下了规则，而且也规定必须丝毫不差地遵守，因此从这方面来看他是独断专行的；但是克罗克却让索恩本全权处理公司的财务，因为克罗克本人也认为，他对于管钱并不在行。除了靠克罗克的远见、野心与审慎的规划之外，也得力于索恩本的务实，才能让麦当劳在财务上游刃有余。这两种截然不同的个性，有时难免会产生冲突，而且克罗克自己也承认，常为了公司未来的发展方向，跟索恩本起争执。在这种时候，就要靠珍·马丁诺来居中调解，她已经不只是克罗克的秘书，而是攸关公司发展的关键人物。此外，她也是公司的管理机制中，较能呈现人性的一面者。在克罗克的眼中，珍·马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人，对于麦当劳则尽心尽力。后来，马丁诺小姐也俨然成为麦当劳公司的女家长。
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到了1960年时，麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织，克罗克则是担任父亲的角色。他是一家之长，负责规划任务，让员工与特许经营者，也就是他的“孩子”们，有所依循。作为公司的“父亲”，他非常具有领袖魅力，并激励员工勤奋不懈，而当麦当劳达成设定的目标时，他们也共享荣耀。当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时，他会详细说明计划，并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润。克罗克认为，麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润，而是应该全力协助特许经营者成
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功。这种全力的支援，表现在以优惠的价格，提供他们高品质的食物与设备，并提供完整的员工训练，不管是在柜台还是在厨房的工作，因为克罗克认为，优质的食物才能确保麦当劳的成功。只有让特许经营者在合作关系中有利可图，麦当劳才能从合作事业中获得成功。
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克罗克是个凡事一板一眼的人，对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则，容不得任何马虎与苟且。对于在麦当劳总部的员工，他也定下同样严格的要求与工作守则。然而，如果就此认定克罗克是一个独裁者，则是以偏概全的说法，因为他非常能够接受别人提出的建议，不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因。
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在麦当劳的菜单上，最受欢迎的餐点很快就不再是15美分的汉堡包，而是一些新面孔，包括猪柳蛋堡、麦香鱼，以及巨无霸。如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包，而且不允许他们任意变更菜色，那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉。克罗克允许特许加盟者发挥创意，以符合他们自己的需要，而且这样也符合公司利益。在这样的政策下，一个在辛辛那提的特许加盟者楼·格罗恩（LouGroen）研发出麦香鱼，营业额也随之水涨船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研发出猪柳蛋堡，让其在圣芭芭拉（SantaBarbara）的麦当劳，可以在早上即开始营业，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）则发明巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。为了打响麦当劳这个名号，克罗克也允许特许加盟者提出各种点子，例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein），就创造了麦当劳叔叔（RonaldMcDonald）这个角色，来推销麦当劳产品给小朋友，而且相当受到小朋友的欢迎。
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克罗克认为员工应该对公司全力付出。事实上，克罗克自己就是一个最好的榜样。在麦当劳的芝加哥总部，常常可以看到克罗克工作到深夜，工作结束后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的景象。这种以身作则的性格，让公司主管的忠诚度很高，并且不只是对克罗克本人，同时也是对麦当劳公司。这样的情况，在约翰·洛夫（JohnF.Love）撰写的《麦当劳：探索金拱门的奇迹》（McDonald’s：BehindtheArches）一书中，也有很清楚的描述。这本书曾提到，麦当劳的一位资深主管唐纳德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副总裁的职位之后，离开麦当劳，并转而担任竞争对手汉堡王（BurgerKing）的总裁。后来，史密斯又回到芝加哥，并在另外一家公司任职，那时，其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”，因为他们不会忘记或原谅他的背叛。
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跨出美国
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早期在1950年代时，麦当劳标榜的是“纯美式餐点”，后来，美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方。第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚，第一家特许加盟店于1967年开张。麦当劳国际部于1969年开始运转，它的第一家海外餐厅开设于荷兰。位于荷兰的特许加盟店，由于几乎全盘移植美国式的食物配方，而未考虑到当地的特性，因此几乎一败涂地。
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麦当劳在美国的成功，主要是由于餐厅设于正在发展中的郊区，那里正是所谓“核心家庭”——指只有父母与小孩的家庭——分布的主要地区。但是在荷兰，郊区的人口却非常稀疏，大部分人都住在都市。不过，麦当劳很容易从错误中吸取教训。1971年，麦当劳在亚洲开始了第一家特许加盟店，地点在日本。在这一个合作案中，麦当劳公司同意其日本的特许加盟业者藤田田（DenFujita）在菜单中加入日本口味的餐点。不过，藤田也了解，麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长，所以，他决定要改变日本人的饮食习惯。为了达成这个目的，他们先以小朋友作为广告促销的标的，然后小朋友要求他们的父母带他们去麦当劳。这种“美国化”的策略不仅在日本非常成功，在亚洲其他国家，如新加坡，也相当有效。在新加坡，几乎每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题。麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择。
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美国化，不仅表现在家庭饮食习惯的“麦当劳化”，也表现在企业管理方式上。麦当劳在美国的成功，美国式的公司文化是一大功臣，亦即雇主与员工之间几乎没有距离，这种文化有助于想法与创意的沟通。有鉴于此，亚洲国家的企业组织很自然地也采取美国式的企业文化。亚洲式的企业文化，主管与下属之间的阶层划分明显，不利于创意发挥与意见交流。相形之下，美式的企业文化则有利于基层员工发挥创意，以防止资深主管安于现状、不求进步。
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只要全世界的人还在吃汉堡包，而且想到汉堡包就会想到麦当劳，麦当劳的未来还是相当有可为的。虽然麦当劳公司是一个非常赚钱的企业，不过，麦当劳也投入相当多的心力，将自身营造为一个对社会有贡献的公司，而非一家邪恶的跨国企业，这一点，可从其推动“麦当劳叔叔之家”社区计划看出。麦当劳温暖而具有人性的这种企业特质，是它成功的关键。此外，麦当劳也成立汉堡包大学，提供员工训练进修的机会。因此，麦当劳的成功，不仅是来自追求利润最大化，而且来自管理阶层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子。