团队的沟通故事

A. 个体间沟通、团队沟通、组织间沟通的具体内涵是什么，意义分别是什么

沟通是借助一定手段把可理解的信息，思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。目的是通过相互间的理解与认同一使个人或群体间的认知以及行为相互适应。
组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。人体间沟通在组织中是最基本的协调工作，对组织的重要意义还在于组织中的人的管理。新形势下，企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业竞争的核心竞争能力源泉。员工之间的交流及其效率，在一定程度上是企业组织的知识在内部传递的表现。
团队沟通是指组织中以工作团队为基础的基础单位对象进行的信息交流和传递的方式，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度和团队任务的性质。团队沟通对组织的意义在于，在高度竞争的全球环境中，组织应用群体或团队解决复杂问题。当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。团队需要在各个方向上自由沟通。应该鼓励团队成员彼此间讨论问题，员工的大量时间应该投放在信息加工。但是，执行常规任务的团队沟通可以是集权式的，在处理信息上的时间不宜太多。
组织间沟通，简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。在知识经济条件下，企业要试图控制伴随竞争环境的变化而增加的各种知识是相当困难的，因此要进行有效的合作，企业必须走向合作，选择合作的竞争战略。

B. 团队沟通的心得体会1500字左右

人际沟通心得体会
现在的人越来越把自己孤立起来,邻居之间互不认识,同事朋友之间也没有过多的交流,朋友之间只是在一起吃喝玩乐,同事之间只是为了工作而工作,人的心灵越来越孤单,人人都把自己的心灵封闭起来,人们的心灵得不到释放,行为越来越盲目,很多互补的资源得不到充分的利用,先不说心灵闭塞对人的危害,就是资源的利用也让我们现代人丧失了很多的成功与机会.我们说,在人与人之间，模糊有利于审美，而清晰则有利于合作。客观地说，人与人交往都是有一些或表或里的缘由的，而这些缘由的目标都是合作，商务往来是合作，工作中的目标实现也是一种合作，即便摆脱寂寞也要在你的合作下才能如愿以偿。
而合作的基础是资源。你如果没有对方需要的资源，就不 要指望对方会积极，持久地对待你，其实我们也是这样，你在乎的东西才会吸引你。
前不久, 公司组织学习《人际沟通》,有些心得体会与大家分享. 作为班组中的交流与沟通也是这样,首先你应该在大的原则范围内努力形成一个班组行为准则的小原则,在这个小原则下进行有效的沟通,要让沟通与交流不超出原则范围.这里我们说每个人都有自己的资源,在班组成员中,每个成员的资源如果都可以为其他成员所用,那就形成了一个互补团结的集体,资源包括（财物、权势、美貌、才华、个性、善良等等）.那么班组长怎样去做好班组中沟通的融合与有效呢?怎样利用自己的资源和班组的资源来提高管理绩效呢?我觉得应该从“体、威、激、和”去考虑与操作.
一、我们来看“体”,古人说:“知己知彼,百战百胜”,知道自己的能力和处在什么样的位置,找准自己的位置;知道同事的长处与短处,安排下属做什么样的工作,以发挥最大的效力,这样才会“百战百胜”.我们来看“体”有什么含义呢? “体”代表体察、体悟、体会、体谅等等.我们要体察同事的家庭情况、想法、能力等等,要做到了解对方,成为同事的知己;体悟就是在长期的工作中,我们要善于总结,不断完善与同事在工作中的交流方法与工作方法;体会就是要体会工作与生活中人与人之间的关系,做好对言行之间的了解;体谅就是对同事在工作中或其他方面的过失要形成换位思考意识,体谅他人的难处.把握“体”字,就是要知道和了解同事的需要, 我们来看《鬼谷子》十四篇的精辟讲解,《揣情》第七讲“人有喜欲、忧患，则其内心实情就会暴露，君子可揣摩得之实情。此各国间谍窥伺间隙、阴售其奸之机缘”。鬼谷子这里主要就是讲要体察从外在的表露去揣摩内在的实际心理, 《摩意》第八 讲“既揣其情，可顺其情摩其意而驱使之，或极其欲而诱之，或极其恐而吓之，则彼可听汝之言。此张仪三欺楚王、游说七国与秦连横时，所主要倚重之术也”。这里主要是说根据需求用各种方法达到目的. 同理班组工作中就是要了解同事们的真正需求,从需求出发,用各种方式来提高班组的管理能力与沟通水平.
二、威,我主要指“威信、威严”,威就要让人害怕和畏惧,信就是要有信用和使人信服,班组长要在班组中树立自己的威信,就必须要严于律己,宽以待人.在执行纪律的时候要做好该考核和处罚的一定要处罚,更不要循私和顾私情.“将不立威,有令不行”,而班组长如果不能立威,必将使纪律一片松散,从而导致无管理现象,对待下属必须要刚柔并济,这样才能使下属信服,才能做到有令必行,人心所向;才能打造出以班组长为中心的一个紧密团队,才能更有战斗力.还要做到信,诚信---正在我们现代社会逐渐缺失,但作为一级管理者,一定要做好诚信,只有做好了诚信,才能让人真心信服,才能有号召力.另外在班组中要形成诚信的风气,降低勾心斗角的作风,有助于班组的团结.我们攀钢在很多班组中勾心斗角的坏习气不少,这直接与一个班组长的威信与带头效应有关,班组长一顶要树立好威信,这是很重要的一点.班组长也一定要起好带头作用,对待同事要以诚相待,创造诚信务实,高效的团体.
三、再看“激”字,激这里指激情和激励,首先自己心中要对事业充满激情,以自己的激情去带动同事们的激情,没有激情的企业就没有创造力,没有创造力的企业只有死路一条.所以我们要在工作中充满激情,有了激情,团队才能做更好的沟通,才能更融洽.激励是指要充分利用手中的权力和资源做好班组的赏罚,做好班组工作的目标管理.激励还可以激发员工的工作激情,但在激励中一定要掌握好原则,要科学的运用,要有效果,要合理.我们要善于运用各种技巧做好激励工作,有赋予工作使命感、给予自主权、满足需求、提供正面的回馈、表彰贡献、关怀激励、榜样激励、数据激励、带头行为激励等等方法.
四、再说“和”字,和就是和谐,天生万物、和谐共处才能共生,只有和谐相处才能共同进步,这两年全国大力宣传和谐观念就是这个意思.我们社会要和谐,我们企业要和谐,我们班组更要和谐.因为我们是一个团体,是一个团队,我们处在同一个环境下,只有我们共同协作,共同努力才能共同进步、共享利益.但据我所知,攀钢有部分班组内部却进行分化,形成几个小团体,为了一点小利益,斗来斗去,造成共同利益受损,影响了团体力量的发挥,当然这里的原因涉及各个方面.要做好和谐的班组先要确立一个观念就是“和为贵”. 在中国的处世哲学中，中庸之道被奉为经典之道，中庸之道的精华之处就是以和为贵。同事作为工作中的伙伴，难免有利益上的或其他方面的冲突，处理这些矛盾的时候，你第一个想到的解决方法应该是和解。毕竟，同处一个屋檐下，抬头不见低头见，如果让任何一个人破坏了你的心情，说不定将来吃亏的是你，而不是别人。与同事和睦相处，在其他同事和上级眼中，你的分量将会又上一个台阶，因为人际关系的和谐处理不仅仅是一种生存的需要，更是工作上、生活上的需要。
和谐的同事关系让你和你周围同事的工作和生活都变得更简单，更有效率。 但要想拥有和谐的同事关系，还必须记住一句话：“君子之交淡如水”。这也是我在这次学习中学到的刺猬理论的另一种讲法.意思是不管同事相交也好,朋友相交也好,还是其他关系都要相隔一定的距离,不然就要造成伤害. 其次，必须学会尊重同事。在人际交往中，自己待人的态度往往决定了别人对自己的态度，因此，你若想获取他人的好感和尊重，必须首先尊重他人. 再次，要尽量避免与同事产生矛盾。
同事与你在一个单位中工作，几乎日日见面，彼此之间免不了会有各种各样鸡毛蒜皮的事情发生，各人的性格、脾气禀性、优点和缺点也暴露得比较明显，尤其每个人行为上的缺点和性格上的弱点暴露得多了，会引出各种各样的瓜葛、冲突。这种瓜葛和冲突有些是表面的，有些是背地里的，有些是公开的，有些是隐蔽的，种种的不愉快交织在一起，便会引发各种矛盾。有了矛盾,一要学会宽容,要仔细分析产生矛盾的原委,设法化解.也可以先搁置争议,让时间来化解. 最后，要学会与各种类型的同事打交道。每一个人，都有自己独特的生活方式与性格。在企业里，总有些人是不易打交道的，比如傲慢的人、死板的人、自尊心过强的人等等。所以，你必须因人而宜，采取不同的交际策略。
《孙悟空是个好员工》这本书我想很多人都读过,我们不仅要从孙悟空从猢狲到斗战胜佛，一个由个人奋斗失败后转向团队成功，最终实现个人价值的经典案例受启发,我们也要从团队建设的角度去看西天取经的故事,以下摘录成君忆的原句让我们去感悟“《西游记》不仅仅描写了取经团队如何战胜一系列困难的过程，而且说明了造成这些困难的原因。所谓“心生则种种魔生，心灭则种种魔灭”，反观诸己，原来所有的困难都源于我们的性格和观念。战胜困难的过程，是战胜自我的过程。战胜自我的过程，也就是生命成长的过程。当我们学会了做人，自然就会懂得如何与人为善，懂得如何建立一种互相帮助的人际关系。这样一来，我们就能够最终实现个人与团队的共同成功”。

C. 适合中小团队协作和沟通的工具有哪些推荐

题主要解决的问题是两个：协作和沟通。
能同时解决协作和沟通的软件，个人推荐巴别鸟回。
为什么呢？答
因为巴别鸟是一款企业网盘，它可以存储分发文件给同事给客户，可以在线批注。这是协作。同时它还拥有沟通功能，可以像微信/qq那样聊天，可以@团队成员，这是沟通。
很方便，一个软件，解决两大问题。

D. 团队协作与沟通用文字怎么表达

首先做为团队领导人，要以身做则。要多说咋们大家一起做，少说某某你去做··内·
其次是要对待每容个人一视同仁，尽量做到一碗水端平，即使端不平的时候也不能表现的太明显，不要和某个人走的太近或太远，多看对方的长处，少看对方的不足。
工作的时候根据每个人的擅长去分配工作，尽量不要闲言碎语，让闲话在你这中断。
要让他们明白工作就是工作，必须认真对待，但一定要照顾大家的生活。
一个好的 团队，要分工明确，只有有能力不强的，才能体现出能力强的。

E. 交流在团队合作中的重要性

你想几个人拔河 用力的方向和时间

F. 提高团队沟通技巧的方法有几个

沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。没有沟通就没有效率。沟通带来理解，理解带来合作;沟通能力从来没有像现在这样成为成功的必要条件!
同时，沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。时代光华统计表明：对企业来说，执行中70%的问题都源于沟通不好以及信息传递不畅，由此可见沟通之重要性!
而对个人而言，建立良好的沟通意识，逐渐养成在任何场合下都能够有意识地运用深度沟通技巧和方法进行高效沟通的习惯，不仅能使工作达到事半功倍的效果，而且对于个人成功也是非常重要的。
一方面，在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。
此外，由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
另一方面，对于个体成员来说，要进行有效沟通，必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
此外，必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
最后，要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。

G. 团队沟通技巧包括哪些

个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。为此，我们专门收集了著名企业提高团队沟通技巧的7个方法，供大家借鉴。
1、讲故事法
美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。
2、聊天法
奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1／3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1／3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
3．制订计划法
爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。
4．越级报告法
在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
5、参与决策法
美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化建议一共有749项，经过筛选，采纳了542项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高；另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。
6、培养自豪感。
美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。
7、口头表扬法。
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。

H. 关于团队合作的例子，

故事一

狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我!”

团队故事启示：相互沟通是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多同同事、员工交流，也让同事、员工多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。

故事二

两只鸟在一起生活，雄鸟采集了很多果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，鸟巢里的果仁看上去只剩下原来的一半。

雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一鸟巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟!”

团队故事启示：老板、同事之间要相互信任，很多幸福团结的团队就毁于怀疑和猜忌。所以，对同事、员工要保持信任，不要让猜疑毁了团队。

故事三

在南美洲的草原上，天气酷热，山坡上的草丛突然起火，无数蚂蚁被熊熊大火逼得节节后退，火的包围圈越来越小，感觉蚂蚁就要被全部烧死，然而意想不到的事情发生了，蚂蚁紧紧聚成一团，滚成一个大蚁球，迅速冲向火海，尽管一些蚂蚁被烧死，但是这让更多的蚂蚁绝处逢生。

团队故事启示：蚂蚁的抱团让我们感受到团队的力量，这一抱，是命运的抗争、力量的凝聚，唯有团队中人员的互相协作，发挥以一当十的功效，企业才能立于不败之地。

故事四

两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。

那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。

团队故事启示：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。

故事五

小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。

过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。

团队故事启示：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给同事，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解同事、员工。

故事六

小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋，公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”

团队故事启示：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起幸福的团队。所以，进门之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队都能这样做，那么这个团队一定是最幸福的。

(8)团队的沟通故事扩展阅读：

团队合作是指团队里面通过共同的合作完成某项事情。1994年，斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。

当团队合作是出于自觉和自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

I. 销售团队如何沟通

项目实施前的三个问题

在一次项目管理的研讨会上，一位从事项目管理超过36年，给NASA（美国太空总署）提供项目管理咨询的专家对项目管理的讲解令人耳目一新。给人印象最深的是，他提出面临一个项目时首先要考虑的3个问题，即风险认知、组织结构和沟通方式：

开始实施项目前和项目进行中要不断对可能出现的风险进行评估，这样才不会有太多的意外情况发生；

项目实施团队的组织结构应该是一种可伸缩的结构，以适应变化的环境；

由于沟通的成本对项目而言是最大的，所以要对团队的沟通高度重视，对于沟通方式而言，一定要选择一种共同“语言”，这样才不会产生歧义。

销售过程其实是一种特殊的项目管理过程，所以以上3个问题也应当成为我们要考虑的因素。

销售过程中形成良好沟通

充分沟通，因势利导

销售是通过团队行为甚至是公司行为实现的。要形成有效的战斗力，每个人扮演什么“角色”，各自负责解决什么问题，相互间如何配合，团队具体的销售目标和策略以及团队成员对此的理解是否一致，都要精心考虑并形成共识。而这一切必须要靠团队的良好沟通来完成。

例如，销售团队的“天然”领导是销售或销售经理，但这并非一成不变。正如一开始我们提到的，组织结构应该是可伸缩的，其中的一个含义是“领导”这个角色是可以根据不同环境由不同人担当的。
记得阿睿多年前刚做销售，由一位资深销售经理“带”着打单。当项目进行到关键阶段，情况表明我方形势非常不利，甚至可谓万分危急。销售团队通过多次沟通认为，由于种种原因，在当时的局面下阿睿比该销售经理更冷静，更有决断。所以阿睿“斗胆”对他说：“今天你就听我的。”，自己主动担当起“领导”来。在和客户面对面接触时，由新手阿睿“主攻”而资深销售经理则“侧应”。最后在团队的共同努力下，一举扭转了被动的局面。

可以想像，如果没有通过良好的沟通而形成的对销售形势的共识和相互间的信任，如果不是把打单放到第一位，如果不是这位销售经理拥有很好的职业修养，甘当人梯（事实上，他在圆满完成任务后还向上级表扬了阿睿的表现），而是不必要地注重“头衔”和级别，是不可能进行这种因应形势而进行的“角色对换”的。

保持沟通，必不可少

很多销售团队的沟通并不好，尤其是销售和销售团队中的另一重要角色－技术人员的沟通。很多销售以“商业机密”为理由，在很多事情上对团队其他成员保密。这样，一来，造成团队其他成员对销售形势搞不清楚，从而要么让他们不知到可以在什么方面进一步做工作，要么形成“不关我的事”的空气；二来，容易使销售团队内部产生不信任感，更不用说团队的紧密团结；最后，还容易使销售人员形成单向思维和思维定势，不能多方面多角度地看待销售进程，所谓“灯下黑”即是如此。

其实，团队其他成员，特别是售前工程师，虽然不直接从事销售，但却往往有很好的“销售意识”（Sales Sense，当然，反过来这也是对团队其他成员的一个要求）。他们对项目，对客户的感觉、分析是值得重视的。

正如前文《说谈判》中所说：“……一个常见的问题是忽视与工程师的沟通。所谓‘当局者迷’，由于工作性质和看问题的角度不一样，工程师常常能发现销售人员看不到或熟视无睹的有用情况。此外，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，多一个大脑帮你思考，是没有坏处的。再者，和工程师配合好，也便于必要时在谈判桌上默契地上演一出‘红脸白脸’。”

这里再次提到了“角色”问题，多个角色可以由一个人来扮演，比如技术人员可以是“工程师”，可以是给客户“吹风的”，同时也可以在谈判桌上当“坏人”，甚至是覆盖中下层客户的“销售人员”，而让专职销售可以把精力放到覆盖中高层客户上来。

退一步而言，即便团队其他成员对销售形势的判断和分析是错误的，即便他们的判断和分析对销售人员毫无启发，也可以通过相互之间的沟通来统一团队的认识，从而更好地明确工作方向和重点。此外，当取得任何进展或遇到任何挫折，销售团队良好的沟通，对于团队成员的“自我认知”、“责任感”和“成就感”，以及由此而形成的团队整体的信心是十分重要的。所以，在销售团队内部对于销售形势进行充分的沟通，有百利而无一害的。

沟通的目的： 掌握资源，服务客户

好的销售会把销售团队延伸至那些形式上不属于销售团队的部门，如研发、市场宣传、业务拓展、行政财务、订单处理等等，和他们也保持良好的沟通，让整个公司都为我所用。这实际上已经上升到了如何充分利用销售资源的问题。而其核心仍然是沟通：让其他部门能够知道销售在做什么，客户需要什么，他们对销售工作能够提供什么样的帮助，这样才能把其他部门和（狭义的）销售团队有机的结合在一起，把销售的团队行为扩展至公司行为。

看到你对团队，对公司各种资源的调动，客户会体会到你对他们的重视。事实上，有研究证明高层客户常常会有意无意地，根据对公司资源的调动能力，来决定对销售人员的信任度。所以说，一个好的销售一定能够从公司拿到最好的资源，然后以最有效的方式，来满足客户各方面的需求。这也就是沟通的终极目标。

前面谈了销售团队沟通的重要性，也谈到了沟通的终极目标是能够从公司拿到最好的资源，然后以最有效的方式，来满足客户各方面的需求。

有朋友曾问，虽然团队成员都有沟通的意愿，但还是没法快速有效的沟通，该怎么办？是用工具，还是改变沟通技巧？以下就此问题深入讨论一下。

沟通无定势

其实对具体沟通形式而言，没有什么定势，Email也好，正式的销售会也好，非正式的沟通也好，都可以。当然，面对面的沟通是最好的，因为这样最便于相互交流，但考虑到成本和环境限制，有时候电话会议也可行。

《阿睿讲故事》里的《运筹帷幄 决胜千里》就是一个通过电话成功进行沟通的例子。最重要的还是使用的“语言”，是对销售“术语”和要素的共同认知。正如我们提到的“……对于沟通方式而言，一定要选择一种共同‘语言’，这样才不会产生歧义。”TAS（Target Account Selling - Advanced Strategies， Target Marketing International, Inc.1994）里也说“要在组织（团队）内部建立一种共同语言，来沟通销售策略和用于实施该策略的资源”。

如，对于客户中的“指导者” （Mentor）这个角色，也有称其为Coach（教练）或Champion（拥护者）的。不管用什么，甚至是通过团队内部形成的自己的“语言”，给该角色的另外一个称呼，如“内线”，都可以。重要的是团队对该角色的定位和理解是一致的。对于销售形势分析中提及的其他要素也是一个道理。

沟通手段方方面面

就事论事

沟通时，首先要注意的是一定要就事论事，所谓Nothing Personal，要对事不对人。而具体讨论什么，则是需要在讨论一开始就确定好的。因为团队沟通时应该鼓励发散思维，而往往一讨论起来，大家的思维就会太过发散，甚至讨论起其他无关的问题来，从而导致沟通的效率降低。因此，在沟通时团队内部也要有几个角色，如“领导”或“组织人”，以控制讨论范围和方向。阿睿在担当组织人的时候，就常常说要讨论的无非是“当前的形势和我们的任务”，每当讨论偏离正轨时，总是用这个大标题来拉回大家。

设立“时间管理人”

另外，也可以根据具体情况决定是否要设一个“时间管理人”（Time Keeper），以控制时间。因为“时间管理人”是按照事前确定的时间分配来控制会议进程的，易于形成客观管理的气氛。所以有了这个角色，在必须打断某些冗长的发言时，会减少团队成员被打断时所产生的消极或对立的情绪，便于形成就事论事的氛围。

魔鬼的辩护人

其实，最重要的角色是总是唱反调的，即老外说的“魔鬼的辩护人”（Devil's Advocate）。这样才容易发现漏洞。虽然团队每个成员都可以提出不同意见，但是不是有“专职”的“魔鬼的辩护人”，效果还是有所不同。

曾经有个团队的一个关键项目已接近尾声，客户保证下周签合同。团队内部也在之前反反复复的讨论中对形势形成了完全的共识，表面看起来没有任何问题了。但在指定一个专职的“魔鬼的辩护人”后，情况发生了改变。因为根本不让他说“好话”，只能说不好的，所以在开了几个“如果发生自然灾害”的玩笑后，他突然一闪念，提出“如何保证在签约前的时间，对手没有任何机会。万一对手找到什么意外的高招，将我们一招毙命，怎么办？”会场立刻沉寂下来，乐观的气氛被一扫而光。但既然发现了问题，就一定要有对策。会场又重新热闹起来。最后，团队确定的方案是在签约之前“替”客户中的关键人物安排满时间，让他根本没有时间和对手沟通。

《销售预测表》

讨论多个项目时，很多团队用基于《销售预测表》（Sales Forecast）的方式，即大家都看着同一张《销售预测表》，然后就不同项目进行沟通。如果是讨论一个项目，则可以用基于客户的组织结构图或政治结构图的方式。当然，对于较复杂的项目，应当鼓励每个成员用自己的方式来表达，在不断的沟通中找到最有效的方式。阿睿曾经用过一种时间形势表，纵向是时间，横向分3栏，分别是销售团队、代理商和客户，根据不同时间点来总结、分析和预测三方的形势和任务，这样就非常便于团队成员理解。

上述的方方面面只是一些手段，而根本的问题是要多沟通，在游泳中学会游泳，在沟通中发展技巧。同样是上面那个团队，到后期时，我们团队的沟通已经不需要借助任何工具，因为大家对各方面的情况都分析得十分透彻，已经形成了对于该项目的自己的一套“语言”，可以说随时随地都在讨论，而无需关注形式或技巧了。