生产管理故事

⑴ 安全生产管理小故事

扁鹊三兄弟告诉我们

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http://finance.sina.com.cn 2005年07月06日 16:19 中国民航新闻信息网

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？

扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

文王说：“你说得好极了。”

小故事折射出大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

1元事前预防＝5元事后投资，这是安全经济学的基本定量规律，也是指导安全经济活动的重要基础，同时也告诉我们：预防性的“投入产出比”大大高于事故整改的“产出比”。工业实践安全效益的“金字塔法则”也告诉我们：设计时考虑1分的安全性，相当于加工和制造时的10分安全性效果，而能达到运行或投产时的1000分安全性效果。

安全管理中，预防性投入的效果大大优于事后型整改效果。这就要求在我们的安全生产管理中，是要谋事在先，尊重科学，探索规律，采取有效的事前控制措施，防患于未然，将事故消灭在萌芽状态。在实际工作中，要综合运用行政、经济、法制手段，由被动整改向主动抓管理、抓基层、抓基础转变，由阶段性安全生产专项整治及突击式安全检查向长期性规范化、经常化、制度化安全监管转变，由注重事后查处向注重事前防范转变，由事后的被动经验管理向事前主动预防管理转变，由以控制事故为主向全面做好职业安全健康工作转变，切实推动安全管理工作重点下移、关口前移，加强事前防范，提高工作的前瞻性。

安全生产是民航工作的头等大事，直接影响、决定着民航事业的发展。工作中，我们要与时俱进，努力探索安全生产监管的新方法、新途径，在提高安全生产监管能力上下功夫，使安全生产的长效管理落到实处，为民航事业的发展，构建和谐、健康、安全的社会环境做出不懈的努力。(作者单位：济南机场中航油山东分公司）

作者：冯福亮

⑵ 急需生产作业方法管理的故事,就是企业生产过程中的劳动作业管理

可划分西方企业管理为五个发展阶段：
一、放任管理阶段：这个管理阶段的着眼点是表面的人工成本如何降低，而缺乏有科学依据的管理方法和手段，没有着眼于劳动效率。
二、定量作业管理阶段：例如泰勒制。
泰勒制是以被西方尊称为科学管理之父的泰勒命名的。总的来说，泰勒制的基本特征是三定：定标准作业方法，定标准工作时间，定每日的工作量，形成了高工资与低生产成本的管理。
泰勒制的一整套学说，后来有经过进一步发展，形成了工业工程和作业学派。
三、同期管理阶段：例如福特制。
这阶段的生产过程已发展到大量流水生产，运用传送带，使各个作业在同一时间内，按一定的节拍进行，故称为同期管理阶段。它采取生产标准化和移动式装配法，提高了整个企业的效率，把企业的生产成本降低到最低限度。
福特制五项标准化的主要内容是：产品标准化、零件规格化，、工厂专业化、作业专业化和机器及工具的专门化。
四、现代管理阶段
现代管理阶段产生的客观背景是：技术现代化。先进科技日益用于生产，如电子技术、原子科学技术、航天航空技术、数学、心理学、社会学、医学等日益应用于企业管理，人的作用更加突出，产品更新周期缩短。
现代管理的五个特征是：管理职能的高效率化、管理方法的科学化、管理技术的电子化、管理组织系统化、管理方式的民主化。
五、系统管理阶段
系统研究最初是从军工生产开始的，阿波罗飞船、哥伦比亚航天飞机都是系统管理所产生的有效的成果。系统管理有三个特点：系统管理强调全面、系统、综合地分析研究问题，寻求综合的经济效益。
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⑶ 优秀生产管理者事迹

用数据说话，合格率、工作效率、材料利用率、OEE、低值易耗品的消耗与产值比例、现场管理的改善、团队建设工人技能的提高等等

⑷ 企业管理故事

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元回。另
一只鹦鹉前则标答道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色
光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的
鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说
八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这
个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂
放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能
力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做
最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

⑸ 企业管理小故事

一、用人之道
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

二、扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说："你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？"
扁鹊答："长兄最好，中兄次之，我最差。"
文王再问："那么为什么你最出名呢？"
扁鹊答："长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。"

管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的"空降兵"，结果于事无补。

三、提醒自我
有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人向墙走过去，她就善意地提醒道："那堵墙要倒了，远着点走吧。"被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根走过去了——那堵墙没有倒。老太太很生气："怎么不听我的话呢？！"又有人走来，老太太又予以劝告。三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。
提醒别人时往往很容易，很清醒，但能做到时刻清醒地提醒自己却很难。所以说，许多危险来源于自身，老太太的悲哀便因此而生

四、钥匙
一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。
钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就"啪"地一声打开了。
铁杆奇怪地问："为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？"
钥匙说："因为我最了解他的心。"
每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。
唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。

五、当老虎来临时
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道："你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！"
A说："我只要跑得比你快就好了。"
二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？

⑹ 关于生产车间管理de寓言故事急求

木桶原理，虫蛀的心形，等等

⑺ 紧急求助！！！生产运作管理案例、小故事！！！

生产运作管理案例分析：

我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。用用汤熨，针石也就够了。该公司的问题主要存在于以下几个方面:
1. 交货问题：冒报生产需要
2. 质量问题：瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件
3. 费用问题：两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用
4. 人员问题：瓦厂的管理者后继无人

针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案

第一种方案。我们认为应该把瓦厂由一个成本中心转变成为利润中心，三厂完全独立，瓦厂同企业外部的零部件供应商一起竞争对一分厂和二分厂的供应，同时也可以向其他的生产企业提供电器部件和印刷电路板的供应。瓦厂要争取以更低的价格和更高的质量来满足一，二厂的需要。瓦厂也实行与其他分厂一样的与利润挂钩的承包制。这样，交货问题可以得到解决。交货问题的产生主要是因为担心瓦厂的供应无法满足各自的需要，并且多余的库存成本并不是由分厂承担，于是造成了每个分厂都冒报生产需要量。引入外部的供货渠道后，可以去除对供应不足的担心。也迫使一，二厂加强需求预测，生产计划和库存控制方面的工作。质量问题需要瓦厂在竞争中去解决，否则就争取不到定单。一，二两个分厂对瓦厂的供货支付成本，也就不存在分摊见接费用的问题了。 需要注意的是，总公司要注意对瓦厂的扶持，给予其一些优惠的政策，使其在与外部供应商的竞争中提高自身竞争力防止被别人吃掉。

第二种方案。针对这些问题尤其是瓦厂的产品质量无法满足军工分厂的要求。可以在零部件的供应上考虑自制和外购的平衡。即只对民用部分由瓦厂自制，而剩余的军用部分转包给其他厂商。既军工分厂的零部件外包，民用分厂的零部件由瓦厂提供。因为一个专业工厂提供的产品往往比一个公司自制的质量要高，在综合评估企业的已有技能，专业能力，质量考虑及需求特性的基础上，考虑成本，进行成本比较可行的情况下这个方案也可以考虑。这样，交货不存在竞争，质量问题也迎刃而解。瓦厂见接费用就只由民用分厂承担。三个问题就都搞定了。

然后是管理人员的问题：首先可以采取反聘，老厂长和老技职人员退休了，我们可以把他们高薪反聘回来以渡难关，然后加紧对后备人才的培养。如果瓦厂成了利润中心，也实行了承包经济责任制的话，年轻干部也会愿意到这里来的。其次可以由总部的副总经理兼任这个厂的负责人的职位，具体的工作由副厂长完成。这样就在无形中提升了瓦厂的级别和地位，起到了照顾该厂的作用。最后，针对产品分厂是提干的快车道的问题，我个人认为很简单，直接从瓦厂提任年轻有为之士，不是年轻干部都把瓦厂视为“火坑”们，我们就把它变成个香馍馍，看他们是不是竟相往里跳。

下面是几点补充，单针对质量问题而言，我们小组有如下看法。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么？因为，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。这也是JIT的精髓和实质。即以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。如果该公司也要实施JIT的话，要注意对生产经营意识的更新，以及在实践中的探索和创新。而不是仅仅拘泥于形式。

单就虚报生产需要的问题，可以采取由总部随机的派遣人员对分厂的生产能力进行预测并负责需要量的申报，该人员直接对总部负责，不受分厂经理管辖。

最后，虽然我们的内容是短小精悍，不象很多小组洋洋洒洒数万字，但我们坚信一句话“浓缩就是精华”

⑻ 精益生产管理小故事

你可以参见铸剑公司的宣传画册，里面都是精益小故事，都很不错，我看过纸质版，不知道电子版去哪要，问问他们的客服吧