管理的勵志
① 管理學中如何有效激勵
管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。由此可見，激勵機制運用得好壞是決定企業興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。
一、影響激勵的主要因素
縱觀佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵理論，我們不難發現員工工作努力程度的大小，取決於員工對獎酬價值的主觀評價，以及對努力與績效關系、績效與獎酬關系的感知情況。一個員工的績效如何，是由許多復雜因素綜合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對於有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味著不管他們多麼努力，績效也不可能很高。或者評估系統的標準是非績效因素，如忠誠度等，那麼努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可能是員工認為經理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。
其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關系，原因是公司的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系，並進行宣傳貫徹，讓全體員工了解。
最後，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的是加薪；或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明，將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要採取個性化的激勵手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工，就必須強化這三者之間的關系。
二、員工激勵應注意的問題
１． 激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
２．精神激勵不容忽視
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」
客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，５８％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
３．平均分配等於無激勵
有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標准，最終導致實施過程中的「平均主義」，例如評優中的「輪庄法」、「抓閹法」等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了准確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。
② 管理者如何更好的激勵下屬
管理者必須要做好的事兒中，就要有如何激勵員工。這對於一個管理者來說非常重要，同樣也非常耗費精力。
比如說物質獎勵可以採取帶薪休假、公費出遊、發放獎金等形式；精神激勵可以採取會議表彰、授予榮譽稱號等方法；職務激勵就需要提高待遇、升職加薪了。總之，激勵員工為企業多做貢獻，是一件非常重要並且將就藝術的事情，做不好有可能適得其反；做好了會讓員工的歸屬感和責任感暴漲，團結在一起，形成一個有著超強戰鬥力的團隊。
聞雞起舞 《晉書·祖逖傳》：「中夜聞荒雞鳴，蹴琨覺，曰：『此非惡聲也。』因起舞。」聽到雞叫就起來舞劍。後比喻有志報國的人及時奮起。
白手起家 一切靠自己艱苦奮斗，創立了一番事業。
卷土重來 人馬奔跑時捲起的塵土。形容失敗後組織力量，重圖恢復。
晨鍾暮鼓 古代佛寺中晨敲鍾，暮擊鼓以報時，用以使人驚悟的言論。
破釜沉舟 比喻行事果決，抱持著只往前看而不回頭的決心。
投筆從戎
《後漢書·班超傳》：「大丈夫無他志略，猶當效傅介子，張騫立功異域，以取封侯，安能久事筆硯間乎?」從戎：從軍，參軍。扔掉筆去參軍。指文人從軍
金石為開
漢·劉向《新序·雜事四》：「熊渠子見其誠心，而金石為之開，況人心乎?」金石：金屬和石頭，比喻最堅硬的東西。連金石都被打開了。形容一個人心誠志堅，力量無窮。
勤能補拙 宋·邵雍《弄筆吟》：「弄假像真終是假，將勤補拙總輪勤。」勤奮能夠彌補不足。
人定勝天 比喻人力可以戰勝自然。
有志竟成 有堅定的志向，只要努力從事，一定可以成功的意思。
良葯苦口 能治病的好葯，味苦難吃。比喻直言勸戒批評的話，雖然聽起來不舒服，但對人卻是有益的。
懸梁刺股
形容刻苦學習。西漢·劉向《戰國策·秦策一》：「(蘇秦)讀書欲睡，引錐自刺其股，血流至足。」東漢·班固《漢書》：「孫敬字文寶，好學，晨夕不休。及至眠睡疲寢，以繩系頭，懸屋樑。」
1、做事之前先學會做人！平平凡凡一點，安安靜靜一點，做事認真一點！說話小心一點！心眼機靈一點！動作靈活一點！每天努力一點，時刻期盼一點！
2、專業無冷熱，學校無高低。不要因為你的學校、學歷或專業而沾沾自喜，也不要因為你的學校專業冷門不好而自卑，要記得，學歷學位不是最重要的。
3、只有制度沒有文化：要麼執行有力，要麼執行崩盤！只有文化沒有制度：要麼自然推動，要麼軟弱無力！只有文化和制度是相溶匹配的，才能將執行力度發揮到極致！
4、職場真言：頭腦醒目一點，處世低調一點，為人謙遜一點，做事積極一點，待人和善一點。
5、執行講究果因關系，先講成果再講原因，沒有成果就沒有原因。先講原因會讓他找到找借口的力量；先講成果，再講原因讓他難以自圓其說。
6、執行不力的三大病症：制度缺位、人員平庸、文化迷失！執行病症的三大對應良葯：對制度—沒有條件！對人員—沒有借口！對文化—沒有不可能！
7、一流領導者統一員工的思想，二流領導者統一員工的行動，三流領導者統一員工的形象。
8、管理沒有絕對的對錯，只要適合你的企業即可。
9、管理是一種嚴肅的愛，培訓是最好的福利！
10、沒有錯誤的執行只有錯誤的戰略。戰略錯了，也可透過強大的執行力拿到想要的成果，還可以培養團隊成員在執行中不折不扣的秉性！
11、能人中的首善大肆表彰，能人中的首惡堅決拿下，有功多從下屬開始獎勵，有過多從上司開始懲罰，這樣可以促使上下團結一致，形成巨大的.行動力和凝聚力。
12、企業的成功20%靠戰略，80%靠執行。有戰略沒執行，企業有方向，團隊卻沒力量；有執行沒有戰略，團隊有力量卻沒有方向。執行，就是在戰略方向的引導下不折不扣地拿到成果。
13、如果只做過程的事可以被原諒，就培養了不注重有價值成果的習慣！如果過程到位便獲得獎勵，員工就不會為成果負責任！
14、為人不能像打檯球，對自己有利時一分也不放過，對自己不利時也不給別人機會。
15、偉人議論理，常人議論事，小人議論人。
16、文化是滲透人心最重要的力量，你不需要僱用軀體，只需要搶占心智。而心智是通過文化才能搶占！
17、管理越簡單越好，但不能犧牲品質。
18、好的管理者就是要組織離了你照樣轉！
19、獎得心花怒放，罰得膽顫心驚。
20、獎要捨得，獎要獎得心花怒放！罰要狠心，罰要罰得心驚膽戰！獎勵可以引發更大貢獻，懲罰可以避免重復性損失。
21、一個公司要發展迅速得力於聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。
22、要堅信自己做的事能成功，但是一定不能愛慕虛榮，一定不能放棄，外面真的很冷，可是不能放棄機會，不管將來走向哪裡，邁出的步伐沒有欺騙：認真的路上處處美景。
⑤ 管理學中有效激勵的方法有哪些
激勵的目的：為了激勵而激勵
銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎？
激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這里主要強調的是後者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。
管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。
其次，管理者需要時時刻刻的對下面的成員進行主動的激勵。可以通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功慾望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。
最後，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，作為管理者，能設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。這個時候的管理者更象是老師、父母的角色，因為適當的關懷也是激勵的一部分。
2、培訓－P
培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓
銷售員的培訓是必不可少的,而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。
銷售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業的老師。培訓應該是長期的，系統的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。
對於新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。這里並不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創造業績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。必要的制度培訓包括：作息規定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，如2小時左右即可完成。在2小時的培訓結束要立即考核，如書面考核或口頭考核等。
其次是產品的培訓。這是根據每個公司不同產品特性來制定的培訓。產品培訓的關鍵在於以下幾點：
產品的特性、產品的價格、產品的競爭優勢、產品的競爭劣勢、同行業產品比較等。其中產品的競爭優勢和劣勢是產品培訓的關鍵。產品的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而產品的劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態度。往往很多公司只培訓產品的優勢，而實際上所有產品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產品必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那裡得到反饋。
培訓的時候要注意的是不能走形式，在培訓過程中要隨時考核、隨時提問，這樣才能有效的保證培訓質量。同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰演練。如培訓完產品特性後，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓的內容，而產品培訓結束後，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環境讓成員進行培訓的考核。
最後是技巧的培訓。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說了。
記住，培訓的目的是為了實戰。如果只是為了培訓而培訓，還不如發些資料大家看看，根本沒必要進行專門的培訓。
3、K－考核
考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。
作為企業而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業績能否達成。
銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自於潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。項目銷售、直銷、網路銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有用戶數量，用戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。
銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、產品因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。
所以，在JPKZ法則中，銷售考核是對過程的考核，而不是簡單的對結果的考核。如果過程都做不好，根本談不上結果。
Z－制度
制度是保證前面的J（激勵）P（培訓）K（考核）三項能有效執行的關鍵。
通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守並時刻執行的工作內容。
根據JPKZ法則，銷售團隊的管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續有效培訓、對過程的彈性考核、以及適當的制度保障。其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什麼新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發現有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。
另外,虛機團上產品團購,超級便宜
⑥ 如何理解管理就是激勵
怎樣理解「管理就是激勵」
美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：「一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。」對於一個渴望蓬勃發展的企業來說，激勵是現代企業管理的精髓，管理的過程就是激勵的過程。
管理的主要對象是人，如何激勵員工，提高組織績效，從而高效地實現組織目標就成為管理的一個永恆的主題。
如何去理解「管理就是激勵」呢？ 首先，通過激勵的定義本身來看。激勵是指通過一定的手段使員工的需要和願望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力。所有的行為都是受激勵而產生。受到高度激勵的人會努力工作以實現績效目標，如果加上足夠的工作能力及對工作的充分認識，就會有出色的業績。管理的主要對象是人，如何激勵員工，提高組織績效，從而高效地實現組織目標就成為管理的一個永恆的主題。
員工需要激勵時通常會表現出某些明顯的信號，員工的工作績效不高，往往是因為員工沒有工作的動力或者缺乏積極性導致的。員工是否需要激勵，是有跡可循的。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。
激勵就是激發鼓勵，調動人的積極性、主動性與創造性。在一個企業中所謂的激勵，就是企業根據職位評價和績效考評結果，設計科學的薪酬管理系統，以一定的行為規范和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導和規范企業員工的行為，以有效實現企業及其員工個人目標的系統活動。
其次，從激勵的特徵來看。激勵有以下五點特徵。
1、激勵的目的是通過設計科學的薪酬管理系統，來滿足企業員工的各種外在性需要，從而實現企業目標及其員工個人目標。
2、激勵的實現方法是獎勵和懲罰並舉，對員工符合企業期望的行為進行獎勵，對不符合企業期望的行為進行懲罰。
3、科學的激勵工作是一項系統性很強的工作，它貫穿於企業人力資源管理的全過程，包括對員工的職位評價、個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和績效的評價等。因此，企業工作的全過程都要考慮到激勵效果。
4、信息溝通貫穿於激勵工作的始末，通暢、及時、准確、全面的信息溝通可以增強激勵機制的運用效果和工作成本。
5、科學的激勵制度具有吸引優秀人才、開發員工潛能和造就良性競爭環境等作用 企業需要滿足員工的需要，在獎罰並舉的情況下，激發出員工對於工作的熱情，使員工發揮內在潛力，為達到所追求目標而努力。激勵可以調動員工工作積極性，挖掘人的潛力，提高人力資源質量，提高企業績效。激勵之所以有效，原因在於人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注。而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。
第三，從激勵的作用來看。對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：
1、吸引優秀的人才到企業來 在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧
美國哈佛大學的威廉•詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，
兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優秀人才
德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對「未來的人力發展」的貢獻就是來自激勵工作。
4、造就良性的競爭環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。總之只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。激勵的作用讓管理者更明白，激勵對於企業的發展是十分重要的。
最後，通過激勵的機制來看。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。
1、激勵時機
激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
2、激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關系。
3、激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過於吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過於輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。
所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度並不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂「過猶不及」。
4、激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麼樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。比如對一個具有強烈自我表現慾望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。
總而言之，管理就是激勵。在企業中，管理者運用各種方法，比如表揚激勵法、目標激勵法來引起員工的工作熱情。激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。隨著企業的發展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。
其實管理者的行為就是一個激勵的過程。管理者了解了激勵本身的定義，並把握住定義去管理激勵自己的員工；管理者掌握了激勵的特徵，從特徵來判定自己的管理是否能夠合理地引起員工的積極性；在管理者意識到激勵的作用是如此巨大時，他們更會在管理的過程中，時時激勵自己的員工；最後通過激勵的機制，管理者能夠很好地了解到，管理本身其實就是激勵，激勵對於企業、員工和管理者本身，都是十分重要的。
激勵是現代企業管理的精髓，管理的過程就是激勵的過程。
⑦ 如何做一名激勵性管理者
你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到熱情,你買不到創造性,你買不到全身心的投入,你不得不設法爭取這些。作為現代企業來講,人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地「買到員工全身心的投入」,更要培養、塑造員工的事業心,讓公司成為老闆與員工共同創業、一起成長、攜手並進的事業平台。
基於此,企業的人力資源管理就不能僅僅著重於「高業績、高獎勵、高回報」的結果式管理,而更要從日常的行為、過程管理中,點點滴滴,切實關注員工的成長與提升;而與員工戰斗在一起的各級領導、直線經理們,為激發員工的工作熱情,培育員工的工作技能,應學會做一名導師型、激勵型的管理者,而不是任務型、專制型的主管。
一、讓員工充分參與
質疑高執行力的典範:2004年,一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球,由此掀起了企業學習「執行力」的熱潮。故事的主人公羅文「不問原因,不講條件、不折不扣、排除萬難」地將一封事關重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事,已成為高執行力的典範與楷模。一時間,「誰能把信送給加西亞?」成為對職場優秀人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結論,所謂優秀員工,就是:
能夠不講條件、不打折扣地完成任務;最重要的是:不用別人告訴,就能出色地完成工作。但我們注意到,作為一名軍人,羅文是「以服從命令為天職」的,他必須恪守「不該問的絕對不問、不能講的絕對不講」的軍事保密原則。而在實際工作中,如果僅僅把員工當作執行命令的士兵,指望他們能夠「不用別人告訴,就能出色地完成工作」,簡直就是一種不可實現的奢望。研究表明:只有讓員工充分參與到工作之中來,讓他們理解工作的意義,明確工作的目的,清晰工作的方向,掌握工作的方法,才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁傑克·韋爾奇對此特有經驗,他總結道:「當一個員工知道自己想要什麼的時候,整個世界都將給他讓路。」
行為科學研究表明:由需求促發的行為不但是強大而持久的,而且會使人的潛力和能力不斷發揮出來。通過滿足、引導或激發員工的內在需要,使單調繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑,從而使工作不再是一種負擔,也不再是外界強加的任務。因此,請不僅命令、安排員工去執行任務,更要給員工講明工作的目的,傾聽員工對於如何有效開展工作的建議,給予員工參與對自我、對工作的管理吧!
二、注重特別激勵
西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗,通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組：
A組:為控制組,不施加任何激勵,只是一般地告知實驗的要求與操作方法;
B組:挑選組,該組的人被告知,他們是經過挑選的,覺察能力最強,理應錯誤最少;
C組:競賽組,他們得知要以誤差數量評定小組優劣與名次;
D組:獎懲組,每出現一次錯誤就罰款,每次反應無誤就發少許獎金。
請猜一猜哪一組的警覺性最高,將在四組之中勝出?各位經驗豐富的HR經理們一定會想:不是C組就是D組吧,因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出;人在「重獎之下」也往往個個都成為「勇夫」。但心理學家的實驗結果卻出乎意料:經測試,B組的警覺性最強。通過此項實驗,進一步證明了激勵的重要作用。由此可見,單憑業績考核,獎優罰劣與業績排名、末位淘汰並不能很好地激勵員工發揮潛力,而給予員工必要的信任、鼓勵,卻可以收獲更好的效果。故而,領導不必怕員工「給點陽光就燦爛」,只要給予稍高於員工能力的、頗具挑戰性的工作,配之以鼓勵、信任的期許,相信一定會使員工成長的更快。
長松咨詢，企業的好幫手！
⑧ 管理學中激勵的方法
這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以後在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位後，在加州大學伯克利分校任教十一年，並在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以後，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特——勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態度和成績》一書中提出來的。
這個模式的特點是：
1．「激勵」導致一個人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，「角色概念」就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
4．獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。
一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者並非直接的、必然的因果關系。
另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了「成績」與「內在報酬」。
是不是「內在報酬」與「外在報酬」就可以決定是否「滿足」呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過「所理解的公正報酬」來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於「所理解的公正報酬」，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
波特——勞勒期望激勵理論在20世紀6o至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、採取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，並使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性循環，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。
⑨ 管理者如何激勵下屬
對於員工的激勵問題，每個公司由於實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在於：激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，
經理人在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎。如果在制定和實施激勵政策時能夠注意一些必要原則，則有助於提高激勵的效果。原則之一：激勵要因人而異
由於不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由於激勵取決於內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼，並將這些需求整理歸類，然後制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。
針對員工的需求量身定製激勵措施。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元激勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪或許更有吸引力。
原則之二：獎懲適度
獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的慾望；獎勵過輕起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，可能還會犯同樣的錯誤。原則之三：激勵的公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，並且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。原則之四：獎勵正確的事情
如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時卻被管理者所忽略。一個流傳很廣的故事說：漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一隻青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起飢餓的蛇，於是他將自己隨身攜帶的心愛的酒讓蛇喝了幾口，蛇愉快地遊走了。漁夫正為自己的行為感到高興，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發現那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，嘴裡叼著兩只青蛙。
種瓜得瓜，種豆得豆。漁夫的激勵起到了作用，但這和漁夫的初衷是背道而馳的，本想救青蛙一命的漁夫，卻不想由於不當的激勵，卻使更多的青蛙遭了殃。獎勵得當，種瓜得瓜，獎勵不當，種瓜得豆。經營者實施激勵最犯忌的，莫過於他獎勵的初衷與獎勵的結果存在很大差距，甚至南轅北轍。
原則之五：及時激勵
不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。
案例：金香蕉獎的啟示
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器制設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了若不及時解決就會影響企業生存的難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得其構思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最後拿著一件東西躬身遞給科學家說：這個給你！這東西非金非銀，而僅僅是一隻香蕉。這是他當時所能找到的唯一獎品了，而科學家也為此感動。因為這表示他所取得的成果已得到了領導人的承認。從此以後，該公司授予攻克重大技術難題的技術人員一隻金制香蕉形別針。
肯定激勵的適時性表現為賞不逾時的及時性，公司總裁在沒有別的東西，只有一隻香蕉也要拿出來作為獎品。這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定後，有利於他繼續重復所希望出現的行為。這正如小孩學走路時，當他走出一步姿態並不雅的第一步後，就立即鼓勵他走出第二步、第三步，直到他真正學會走路為止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎，這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
⑩ 管理上與激勵有關的名人名言
1、企業即人。——日本經營之神松下幸之助
2、企業最大的資產是人。——日本經營之神松下幸之助
3、用人不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。——著名管理學家彼得·杜拉克
4、卓有成效的管理者善於用人之長。——著名管理學家彼得·杜拉克
5、造人先於造物。——日本經營之神松下幸之助
6、員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。——著名的企業管理學教授沃倫·貝尼斯
7、千方百計請一個高招的專家醫生，還不如請一個隨叫隨到且價格便宜的江湖郎中。——管理學者詹姆斯·柯林斯
8、一個公司要發展迅速得力於聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。——世界首富比爾·蓋茨
9、把我們頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。——世界首富比爾·蓋茨
10、將合適的人請上車，不合適的人請下車。——管理學者詹姆斯·柯林斯
11、人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。——聯想集團總裁柳傳志
對產品質量來說，不是100分就是0分。
質量是產品的靈魂、企業的生命。美國著名質量管理學家約瑟夫·朱蘭博士指出：」20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀，質量是和平佔領市場最有效的武器。」
12、質量是維護顧客忠誠的最好保證。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
13、20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀。——美國著名質量管理學家約瑟夫·朱蘭博士
14、對產品質量來說，不是100分就是0分。——日本經營之神松下幸之助
15、全世界沒一個質量差、光靠價格便宜的產品能夠長久地存活下來。——華碩總經理徐世明
16、質量等於利潤。——管理思想家湯姆·彼得斯
17、將良品率預定為85%，那麼便表示容許15%的錯誤存在。——質量管理大師菲利普·克勞斯比
18、產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的。——美國質量管理大師威廉·戴明博士
企業的成功靠團隊，而不是靠個人。——企業管理勵志名言
《逆領導思考》一書的作者羅伯特·凱利說：」說到追隨與領導，大多數組織的成功，管理者的貢獻平均不超過兩成，任何組織和企業的成功，都是靠團隊而不是靠個人。」
19、企業的成功靠團隊，而不是靠個人。——管理大師羅伯特·凱利
20、合作是一切團隊繁榮的根本。——美國自由黨領袖大衛·史提爾
21、最好的CEO是構建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊友來一起打比賽。——通用電話電子公司董事長查爾斯·李
22、大成功靠團隊，小成功靠個人。——世界首富比爾·蓋茨
創新是做大公司惟一之路。
企業在市場競爭中輸贏的關鍵在於其核心競爭力的強弱，而實現核心競爭力更新的惟一途徑就是創新。
一項權威的調查顯示：與缺乏創新的企業相比，成功創新的企業能獲得20%甚至更高的成長率;如果企業80%的收入來自新產品開發並堅持下去，五年內市值就能增加一倍;全球83%的高級經理人深信，自己企業今後的發展將更依賴創新。
23、不創新，就滅亡。——福特公司創始人亨利·福特
24、可持續競爭的惟一優勢來自於超過競爭對手的創新能力。——著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯
25、創新是做大公司的惟一之路。——管理大師傑弗里
26、顧客是重要的創新來源。——管理學家湯姆·彼得斯
27、創新是惟一的出路，淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。——英特爾公司總裁安迪·格羅夫
28、創造性模仿不是人雲亦雲，而是超越和再創造。——哈佛大學教授西奧多·萊維特
29、創新就是創造一種資源。——管理大師彼得·杜拉克
管理就是溝通、溝通再溝通。
松下幸之助關於企業管理勵志名言：」企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。」管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
30、管理就是溝通、溝通再溝通。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇企業管理勵志名言
31、溝通是管理的濃縮。——沃爾瑪公司總裁山姆·沃爾頓
32、管理者的最基本能力：有效溝通。——英國管理學家L·威爾德
33、不善於傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽。——美國女企業家瑪麗·凱
34、企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。——日本經營之神松下幸之助
管理就是決策。
美國著名管理學家赫伯特·西蒙指出：」決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。」
35、管理就是決策。——美國著名管理學家赫伯特·西蒙
36、世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。——世界著名的咨詢公司。——美國蘭德公司
37、正確的決策來自眾人的智慧。——美國社會學家T·戴伊
38、一個成功的決策，等於90%的信息加上10%的直覺。——美國企業家S·M·沃爾森
39、猶豫不決固然可以免去一些做錯事的可能，但也失去了成功的機會。——美籍華裔企業家王安博士企業管理勵志名言
40、在沒出現不同意見之前，不做出任何決策。——美國通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆
41、不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。——美國經濟學家托賓
42、一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。——瑞士軍事理論家菲米尼
43、抓住時機並快速決策是現代企業成功的關鍵。——美國斯坦福大學教授艾森哈特
44、決不能在沒有選擇的情況下，作出重大決策。——美國克萊斯勒汽車公司總裁李·艾柯卡
45、如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。。——聯想集團總裁柳傳志
46、愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。——法國企業界名言
47、管理是一種嚴肅的愛。——美國國際農機商用公司董事長西洛斯·梅考克
48、以愛為凝聚力的公司比靠畏懼維系的公司要穩固得多。——美國西南航空公司總裁赫伯·凱萊赫
49、感情投資是在所有投資中，花費最少，回報率最高的投資。——日本麥當勞董事長藤田田
50、除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領導員工。——日本經營之神松下幸之助
51、自始自終把人放在第一位，尊重員工是成功的關鍵。——IBM創始人托馬斯·沃森企業管理勵志名言
52、是員工養活了公司。——亞州首富李嘉誠
授權就像放風箏。
授權的成功與否，從大的方面來講，決定著企業的興衰成敗;從小的方面來講，影響工作的順利開展。因此，授權必不可少，授權勢在必行。知名國際戰略管理顧問林正大說：」通俗地說，授權就像放風箏，部屬能力弱線就要收一收，部屬能力強線就要放一放。」
53、管得少，就是管得好。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
54、能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。——管理專家旦恩·皮阿特
55、成功的企業領導不僅是授權高手，更是控權的高手。——管理專家彼特·史坦普
56、信任固然好，監控更重要。——前蘇聯國家領導人列寧
57、授權就像放風箏，部屬能力弱線就要收一收，部屬能力強了就要放一放。——國際戰略管理顧問林正大
58、授權並信任才是有效的授權之道。——管理專家柯維
59、用他、就要信任他;不信任他，就不要用他。——經營之神松下幸之助企業管理勵志名言
60、管理層次越少越好。——克萊斯勒汽車公司董事長本·比德維爾
61、管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規劃化。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
在企業內部，只有成本。
企業管理的一個根本任務，就是不斷降低成本。美國管理大師彼得·杜拉克在《新現實》中對成本有一句非常精闢的話，他說：」在企業內部，只有成本。」加強成本控制與管理，樹立全方位的成本意識，提高企業競爭力是企業最緊迫、最核心的問題之一。
62、在企業內部，只有成本。——美國管理大師彼得·杜拉克
63、多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費。——克萊斯勒汽車公司總裁李·艾柯卡
64、省錢就是掙錢。——美國石油大王約翰·洛克菲勒
65、經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最後一點。。——台塑集團董事長王永慶
66、為顧客節省每一分錢。——沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓
競爭對手就像磨刀石一樣。
面對同樣的競爭，為什麼有的企業成為過眼煙雲，而有的企業卻能生存下來，甚至上升為實力雄厚的大企業呢?關鍵就在於生存下來的企業和它的員工都具有很強的競爭意識和較強的競爭力。
67、競爭對手就像磨刀石一樣，它把我們磨得非常的鋒利，然後我們就手起刀落，把競爭對手給砍掉了。——360總裁周鴻禕
68、第一，不許說競爭對手的壞話;第二，不許說競爭對手的壞話;第三，還是不許說競爭對手的壞話。——阿里巴巴總裁馬雲
69、如果通用公司不能在某一個領域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就會把它在這個領域的生意買掉或退出這個領域。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
70、把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益。——哈佛商學院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特企業管理勵志名言
71、多想一下競爭對手。——世界首富比爾·蓋茨
72、惟一持久的競爭優勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。。——殼牌石油公司德格
73、我今天就要打敗你，我不睡覺也要打敗你，這是我們的文化。——甲骨文中國公司總經理胡伯林
74、如果你不能戰勝對手，就加入到他們中間。——美國企業界名言
75、速度就是一切，它是競爭不可或缺的因素。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
76、新經濟時代，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。——美國思科公司總裁錢伯斯
細節決定管理成敗。
「細節的不等式意味著1%的錯誤會導致100%的錯誤。」對於細節來說，很多時候，100減去1不是等於99，而是等於0。由此可以得出這樣一個結論：1%的錯誤會導致100%的失敗。
77、魔鬼存在於細節之中。——國際建築大師密斯·凡·德羅
78、不放過任何細節。——日本經營之神松下幸之助
79、差錯發生在細節，成功取決於系統。——全球最大的連鎖飯店馬瑞特總裁比爾·馬瑞特企業管理勵志名言
80、把一件簡單的事做好就不簡單，把每一件平凡的事做好就不平凡。——海爾公司總裁張瑞敏
81、企業未來的競爭，就是細節的競爭。——」商業教皇」布魯諾·蒂茨
82、細節的不等式意味著1%的錯誤會導致100%的錯誤。——《細節決定成敗》作者汪中求
83、管理就是做好無數小的細節工作。——國際戰略管理顧問林正大
企業的成功，20%在策略，80%在執行。
企業的核心競爭力，就在於執行力。沒有執行力，一切都是空談。執行力決定企業的成敗，任何企業的失敗都是執行的失敗，任何企業的成功都必然是執行的成功。
84、制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。——聯想集團CEO楊元慶
85、戰略越精煉，就越容易被徹底地執行。——花旗銀行董事長約翰·里德
86、三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。。——日本軟銀公司董事長孫正義
87、讓流程說話，流程是將說轉化為做的惟一出路。——戰略專家姜汝祥
88、企業的執行力靠的就是紀律。——中國台灣華建公司總裁盧正昕
現代企業離不開危機管理。
斯坦福大學教授理查德·帕斯卡爾說過一句至理名言：」21世紀，沒有危機感是最大的危機。」沒有危機感，其實就有了危機;有了危機感，才能有效地避免危機。
89、一個偉大的企業，對待成就永遠都要戰戰兢兢，如覆薄冰。——海爾集團總裁張瑞敏
90、危機不僅帶來麻煩，也蘊藏著無限商機。——美國大陸航空公司總裁格雷格·布倫尼曼企業管理勵志名言
91、微軟離破產永遠只有18個月。——世界首富比爾·蓋茨
92、預防是解決危機的最好方法。——英國危機管理專家邁克爾·里傑斯特
93、21世紀，沒有危機感是最大的危機。——哈佛商學院教授理查德·帕斯卡爾
94、獎勵什麼，就會得到什麼。——管理專家米契爾·拉伯福
95、我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人。。——管理專家米契爾·拉伯福
96、不能搞平均主義，平均主義懲罰表現好的，鼓勵表現差的，得來的只是一支壞的職工隊伍。——管理學者史蒂格
97、不只獎勵成功，而且獎勵失敗。——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
98、無法評估，就無法管理。——管理學家瓊·瑪格麗塔
99、你不能衡量它，就不能管理它。——管理大師彼得·杜拉克
100、如果強調什麼，你就檢查什麼;你不檢查，就等於不重視。——IBM公司總裁郭士納