凈雅的管理故事與哲理
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萬事答開頭難的「輝煌」
—特色服務是亮點
哲理的故事
「菜價這么貴，還想做京城美食頭等艙？」一些客人看著菜譜搖搖頭，甩下這句話轉身就走。
輝煌凈雅在北京一開業就遇到了難題。連日來的慘淡經營讓員工們備受打擊。想想在山東時的情景，每天都能聽到「凈雅服務一流」、「凈雅員工素質高」等贊美之詞，再看看眼前的冷落景象，有些員工不免心灰意冷想回家了。
其實，此刻張桂金副總裁心裡更急，但她每次走到員工中間都會微笑著給大家鼓勁，不斷以「你真棒」三個字鼓勵
大家。
面對遲遲打不開的局面，高層領導決定重拳出擊，高調推出「凈雅八大服務亮點」，其中包括：無論什麼檔次的菜品，只要客人不滿意就無條件退換；高檔菜可折份上；所有投訴必須在規定時間內回復等八大特色服務。
「八大服務亮點」一經推出立刻在京城引起轟動。
「這么高檔的菜真可以折份上嗎？真可以無條件退嗎？」有好奇的，有將信將疑的，人們開始紛紛湧向輝煌凈雅一探虛實。
「只要你……
❷ 管理故事的哲理
樓主您好！關於管理類的哲理故事太多了我這里先和你分享幾個吧，最近下載的，如果你要的話可以用網路HIFI我。
彼得原理陷阱
彼得原理就是說，人們總是趨向於把自己引向自己不勝任的位置，從而導致組織效率的下降。具體說來，就是：人們在某一個崗位取得一定成就後，就會趨向於被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，可能就會導致，組織裡面的所有崗位都會被不勝任此職的人所佔據。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時使用的管理經驗和辦法，顯然，這種管理經驗和辦法在一定層次上的崗位中是不適應的。由此，導致整個組織內部的管理水平下降，組織的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一個典型。小明本來就是技術出身，對於管理、溝通之類的工作，他並不擅長，領導偏要把他推向這個位置，結果只能說是可想而知的。彼得原理陷阱的產生主要是由企業的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產生的。
案例：小明的故事
小明在一家高科技公司從事技術開發性質的工作。由於他工作非常努力，深受上司賞識，於是，在不久前被公司提拔為某一項目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好的工作來回報上司。可上任不久，小明卻發現自己困難重重，一是自己在從事技術工作之餘，得以更大的精力來管理好這個項目小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術人員對自己不服，自己又不好意思說什麼。結果，工作進展的很不順利，項目計劃一拖再拖，領導對此大為不滿。為此，小明自己也感到很委屈。
大象：西屋公司
猴子：李藍公司
情形：
某一天，李藍公司的銷售經理請客戶M公司的總經理和采購主管去海灘參加「吃蛤會」——我們就理解為「吃喝會」——那裡沒有電話，盡量減少外界干擾；頻繁勸酒，設法使他們醉醺醺的。
酒過三尋，M公司的采購主管提出：「你們李藍公司為什麼不給我們較低的價錢呢？」
李藍的經理答道：「如果我們把價格降下來，你們還會找比我們更低的供應商」——言外之意是：我們有降價的餘地，也有這個願望，但我們怕得不到保護，反而還會被遺棄。
M公司的總經理說：「不，我們絕對不幹這種事！」
在這種四海之內皆兄弟、「哥倆好」的氣氛中，李藍的經理說：「如果你們確能保證往後1年把所有的生意給我們，我們願意把價格降低20%。」
於是，M公司一口承諾，敲定了這筆生意。李藍開始以較低的價格供應給M公司，而另一家供應商——西屋公司被趕跑了！
西屋公司聽到這個風聲時，它的銷售經理曾氣急敗壞地找到李藍的銷售經理：「你們破壞了我們之間的價格協議！你們可是口口聲聲表示要堅決遵守它！」——原來小公司們為了不致被規模龐大的西屋公司打壓，曾簽定過一個「卡特爾」價格協定，過去李藍始終抱有「跟貼」的策略。如今感到翅膀硬朗了，出奇不意打破了它！
事前，李藍充分做了研究：1、卡特爾（意為：聯合壟斷）本來就是違法的；2、如果西屋也來降價，與李藍展開價格戰，它就會不得不將其它許多類似的產品的價格也降下來，可這些產品卻不是供應給M公司的，即便和李藍一樣的產品也不全是供應給M公司的——西屋是個大東西，產品種類多，它的決策只能是咽下這個蒼蠅，丟掉M公司，另尋客戶，沒有更好的辦法。
猴子戰勝了大象。——至少給大象造成一次不小的挫折。
【案例二】
大象：寶潔公司
猴子：哈勒爾公司
情形：
哈勒爾在1967年時憑借買斷的「配方409」清潔噴液的批發權，已佔據美國清潔劑5%的市場，幾乎50%的清潔噴液市場。哈勒爾公司以及它的老闆哈勒爾先生，過得異常舒服。
那年的某一天，家用產品之王——寶潔公司開始眼紅。它推出了一個叫「新奇」的清潔噴液。哈勒爾的生意遭遇到大的問題——顯然，它不是寶潔的競爭對手。
按照寶潔的習慣做法，它在創造、命名、包裝、試銷和促銷「新奇」這個產品時，要投入大量的資金，還要通過問卷調查、個別和集體訪問作出心理和數字統計，也要耗費大量市場研究費用。
寶潔在丹佛市進行這項產品試銷時，鄭重其事，聲勢浩大。與此同時，在全國展開大筆資金投入的廣告攻勢。結果在丹佛的試銷小組報告：「所向披靡，大獲全勝」，因此，寶潔在喜洋洋的氣氛下，信心十足，虛榮心也得到全面滿足。
哈勒爾感到了恐懼——他得到的信息表明他即將被踢出清潔噴液的市場，他要垮掉——他必須冷靜下來，設置對抗的「陰謀」。
哈勒爾決定採取三步：1、擾亂敵人的視線；2、打擊敵人的主管人員的信心；3、限制敵人產品在市場上的銷售量，從而，因為銷量不佳，難以抵補已投入的大量資金而撤出這個「新奇」產品項目。
首先，寶潔在丹佛試銷時，哈勒爾從丹佛撤出自己的「配方409」。當時有兩種形式可供選擇：第一種，全部把自己的產品從貨架上搬走；第二種，先中止在丹佛的廣告和促銷，然後停止供貨，漸漸使商店無貨可補。
大家注意：計謀在「計理」上講究層深，一般設到第二層，勝算在80%以上。以上兩種撤貨形式實際分別是哈勒爾第一步「陰謀」的第一、第二兩層。哈勒爾選擇了第二層，因為如果選擇第一層，很容易讓敵人發覺。他靜悄悄地、迅速完成了這個「游擊戰」。
哈勒爾成功了。僅僅是試銷，已經讓寶潔飄飄然，不可一世。
然後，實行第二步。在寶潔「新奇」大面積上市，正准備開展全國范圍內的「席捲攻勢」時，哈勒爾將「配方409」以原來價格的50%傾銷，本來寶潔主管人員認為「哈勒爾已不在市場了」，此時卻感到措手不及。
同時實施第三步，哈勒爾用廣告來大肆廣而告之：「優惠期有限！」結果一般的清潔噴液消費者在很短的時間內幾乎購買了可用半年以上的「配方409」清潔噴液。——也就是說，寶潔的「新奇」再好，甚至即便也跟進銷價，但消費者在半年內也用不著再買此類商品了！
在信心打擊下，產品上市就嚴重滯銷，寶潔內部開始認為「新奇」是項「錯誤的產品」，在議論紛紛中，不得不撤消了「新奇」的生產銷售計劃。
哈勒爾贏得很險。——小公司都這樣。但它這只精靈的猴子知道大公司的心理：自信，花費大量的開發、銷售費用，不密切注意小公司的動靜。它成功地躲開寶潔這只大象的腳步聲，然後，迅速打擊大象的信心，把這塊市場上的草木全吃光，大象看到沒有食物，盡管遠途跋涉而來，也只能離開這里！
三隻老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三隻老鼠商量，一隻踩著一隻的肩膀，輪流上去喝油。於是三隻老鼠開始疊羅漢，當最後一隻老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不只什麼原因，油瓶倒了，最後，驚動了人，三隻老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開會討論為什麼會失敗。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二隻老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶，第二隻老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三隻老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三隻老鼠說：「對，對，我因為好象聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下。「哦，原來如此呀！」
企業里很多人也具有老鼠的心態。請聽一次企業的季度會議：
營銷部門的經理A說：「最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。」
研發部門經理B說：「我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務削減了！「
財務經理C說：「是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。「
這時，采購經理D跳起來：「我們的采購成本是上升了10%，為什麼，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。」
A、B、C：「哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈！」
人力資源經理F說：「這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！！」
您認為有什麼樣的解決方案呢？
從一個問題開始——
給你一張足夠大的紙，你所要做的是重復這樣的動作:對折，不停地對折。我的問題就是，當你把這張紙對折了51次的時候，所達到的厚度有多少？
一個冰箱那麼厚或者兩層樓那麼厚，這大概是你所能想到的最大值了吧？通過計算機的模擬，這個厚度接近於地球到太陽之間的距離。
沒錯，就是這樣簡簡單單的動作，是不是讓你感覺好似一個奇跡？為什麼看是毫無分別的重復，會有這樣驚人的結果呢？換句話說，這種貌似「突然」的成功，根基何在？
「盪鞦韆」原理1：鞦韆所盪到的高度與每一次加力是分不開的，任何一次偷懶都會降低你的高度，所以動作雖然簡單卻依然要一絲不苟地「踏實」。
每個人都會做卻又不屑於做的動作和事情，貫穿於整個日常生活，甚至你完成了這樣的一個動作，自己都不記得。比如你每天都會把垃圾袋帶出去扔掉，你會記得你用怎樣的動作扔掉的嗎？這也正像全世界都談論「變化」「創新」等等時髦的概念時，「踏實」是每個人都能夠做到的，可是你真正做到了新含義的「踏實」了嗎？「突然」的成功大多來自這些前進量微小而又不間斷的「腳踏實地」。
「盪鞦韆」原理2：後一次所達到的高度與前一次是分不開的，環環相扣的「踏實」可以達到分散幾次望塵莫及的效果。
從一群創業者中召集了十個志願者，首先，讓這十個人穿過一間很黑暗的房子。在主持人的引導下，這十個人都成功地穿了過去。 然後，主持人打開房內的一盞燈。在昏黃的燈光下，志願者看清了房內的一切，都驚出了一身冷汗。這間房子的地面是一個大水池，水池裡有十幾條大鱷魚，水池上方搭著一座窄窄的小木橋，剛才他們就是從小木橋上走過去的。 主持人在問：「現在，你們當中還有誰願意再次穿過這間房子呢？」 沒有人回答。過了很久，有三個膽大的站出來。 其中一個小心翼翼地走了過去，速度比第一次慢了許多；另一個顫抖地踏上小木橋，走到一半時，竟然趴在小橋上爬了過去；第三個剛走幾步就一下子趴下了，再也不敢向前移動半步。 主持人又打開房內的另外九盞燈，燈光把房裡照得如同白天晝。這時，志願者都看見小木橋下方裝有一張安全網，只是由於網線顏色極淺，他們根本沒有看見。 「現在，誰願意通過這座小木橋呢？」主持人問道。 這次又有五個人站出來。 「你們為什麼不願意呢？」主持人問剩下的兩個人。 「這張安全網牢固嗎？」這兩個人異口同聲地反問。 哲理：很多時候，創業就像通過這座小木橋，失敗的原因往往不是能力低下，力量薄弱，而是信心不足，還沒有上場，就敗下陣了。積極樂觀的心態能夠讓你戰勝恐懼，成功地通過一座座小木橋。
在非洲的大沙漠里，有著很多的部落，每一個部落都面臨著同樣的一個問題，水源的缺乏，每天，他們都要去很遠的地方挑水來維持生活。
有這樣一個部落，我們估且稱他們為A部落，部落里的酋長和長老們一致認為每天這樣子每戶人家都派人去那麼遠的地方挑水，實在是太浪費勞動力了，所以，他們決定從村裡選出兩個身強力壯的勞動力來，整天負責挑水供應全村人的用水，然後村裡付給他們每個月兩千美金的報酬。這個報酬對於他們來說，是非常豐厚的，所以，村裡的每一個人都渴望獲得這份工作。
最終，村裡的兩個年輕人獲得了這份工作，他們開始高高興興地每天挑水，一趟又一趟，日復一日。
半年過去以後，有一個年輕人覺得這份工作太辛苦，太無聊了，雖然報酬優厚，但是他還是決定放棄這份工作。村裡的人都覺得不可思議，但是由於競爭這份工作的人很多，所以也就讓他走了。從那以後，村裡就再沒有人見過這位年輕人。
又過了半年以後，那位年輕人又出現了，而且他帶來了水源！原來，他消失的這半年，是去挖水道去了，他將距離村子很遠的水源，用管道連接到了村子裡。他向全村人宣布，從今以後，村裡的用水由他一個人供應，而且只收村裡一千五百美金。
從此，挑水的人失業了，不僅僅是A部落的挑水人，包括鄰近部落的，甚至遠方部落的，每一個人都效仿他的做法，或是從他這里又接了一條支道出去，當然，這需要付給他每月一定的費用……
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中國企業管理實戰案例：凈雅的管理故事與哲理 作者：楊沛霆
編者序：為什麼要推出凈雅？（1）
—從一個故事和一句話談起
編此叢書的緣起故事
1986年，我受日本核能委員會主席、日本政府科學顧問向坊隆之約，去日本科技廳政策研究所工作。每天上下班都坐地鐵，看到幾乎所有日本人都捧著一本漫畫看，下車就丟進垃圾箱。我當時就意識到，漫畫是一種傳播知識信息很受歡迎的好形式。
1993年，我退休之後在創辦《中外管理》雜志的第三年，就迫不及待地借用了連環畫形式編輯了「世界著名企業家經營謀略叢書」，由江西美術出版社出版。第一次出版八萬套，因為老少皆宜，喜聞樂見，所以一銷而光。我國經濟與企業先輩、時任企業家協會會長袁寶華在此書新聞發布會上曾評價這套叢書是「企業家的精神食糧」。而後，此套叢書獲得新聞出版界有代表性的「五個一工程獎」，也是企業管理類第一本獲此獎的著作。
這套叢書收集了世界百位著名企業家的經營故事與哲理，唯獨沒有新中國的企業。當時也想趁熱打鐵，再編一套「中國企業管理故事系列叢書」，但因當時企業尚缺乏市場經濟下的運作經驗，時機尚不成熟，只好擱置了。
三年前，我們《中外管理》編輯出版了集故事、哲理、漫畫於一身的《管理故事與哲理》一書，很受歡迎，我也常把它送給企業界的朋友，包括海爾CEO張瑞敏。
2003年，美國通用電氣前CEO韋爾奇來北京作演講，很多人花2萬元買一張入場券，聽這位「世界第一企……
❹ 北京萬卷圖書宣傳策劃中心的部分案例：
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