管理時間勵志

① 管理學中如何有效激勵

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。由此可見，激勵機制運用得好壞是決定企業興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。
一、影響激勵的主要因素

縱觀佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵理論，我們不難發現員工工作努力程度的大小，取決於員工對獎酬價值的主觀評價，以及對努力與績效關系、績效與獎酬關系的感知情況。一個員工的績效如何，是由許多復雜因素綜合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。

首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對於有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味著不管他們多麼努力，績效也不可能很高。或者評估系統的標準是非績效因素，如忠誠度等，那麼努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可能是員工認為經理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。

其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關系，原因是公司的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系，並進行宣傳貫徹，讓全體員工了解。

最後，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的是加薪；或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明，將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要採取個性化的激勵手段。

很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工，就必須強化這三者之間的關系。

二、員工激勵應注意的問題

１． 激勵不等於獎勵

很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。

在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。

２．精神激勵不容忽視

提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」

客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，５８％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。

３．平均分配等於無激勵

有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標准，最終導致實施過程中的「平均主義」，例如評優中的「輪庄法」、「抓閹法」等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。

一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了准確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。

② 有關勵志，學習，時間的名言，格言，簡短點，最好不超過20字，越過越好

勵志:1人生偉業的建立，不在能知，乃在能行。
2挫折其實就是邁向成功所應繳的學費。任何的限制，都是從自己的內心開始的。
3忘掉失敗，不過要牢記失敗中的教訓。
4不是境況造就人，而是人造就境況。
5含淚播種的人一定能含笑收獲。
6靠山山會倒，靠水水會流，靠自己永遠不倒
7莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）
8如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。
9世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
10迴避現實的人，未來將更不理想。
學習:
1學知不足，業精於勤。 作者:（唐）韓愈
2富貴必從勤苦得，男兒須讀五車書。 作者:（唐）杜甫
3惜時專心苦讀是做學問的一個好方法。 作者:蔡尚思（現代史學家）轉引自《青年文摘》年第期
4生而知之者上也；學而知之者次也；困而學之又其次也；困而不學，民斯為下矣。 作者:《論語》
5研卷知古今；藏書教子孫。 作者:《對聯集錦》
6為中華之崛起而讀書
7學習和研究好比爬梯子，要一步一步地往上爬，企圖一腳跨上四五步，平地登天，那就必須會摔跤了。 作者:華羅庚
8學習——永遠不晚
9如果學生在學校里學習的結果是使自己什麼也不會創造，那他的一生永遠是模仿和抄襲。
10學習這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在於你自己有沒有覺悟和恆心。

③ 長期激勵和短期激勵

轉載以下資料供參考

長期激勵機制，是企業的所有者（股東）為了減少職業經理人的道德風險，激勵經營管理者與員工共同努力，使其能夠穩定地在企業中長期工作並著眼於企業的長期效益，以實現企業的長期發展目標，通過給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內公司股份（股票）的權利來約束和激勵員工和高級人員的一項企業管理制度。
最常見的長期激勵計劃形式是員工持股計劃和高級人員的股份期權，除此之外還有很多的長期激勵形式，如下所示： 溢價股票期權——股票的預購價格高於發行時的市場價值，其目的在於比標准股權產生更強的激勵作用。 長期期權——將股權期限延長到十年以上，使授予期限比傳統期限長三至四年，其目的是將公司高層管理人員長期留在公司。 指數化股權——股票的預購價格按照一種股指上下變動，激勵績優股的產生。 外部標準的長期激勵——分期授予基於外部標准而不是內部的而預算或目標。推動本公司與其他公司進行業績比較，尤其是 同行業的大型公司。只有繼續高於這些公司，才能獲得風險收益。 職業津貼——在雇員退休以前，股票不得全額兌現。這種方法適用於對公司核心雇員的激勵和約束。延長核心員工在組織的工作時間。

短期激勵是指對當前工作績效的各種獎金激勵形式。

④ 如何做好個人時間管理勵志小故事

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則回是黑口黑臉答的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。
彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

⑤ 管理學中有效激勵的方法有哪些

激勵的目的：為了激勵而激勵
銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎？
激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這里主要強調的是後者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。
管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。
其次，管理者需要時時刻刻的對下面的成員進行主動的激勵。可以通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功慾望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。
最後，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，作為管理者，能設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。這個時候的管理者更象是老師、父母的角色，因為適當的關懷也是激勵的一部分。
2、培訓－P
培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓
銷售員的培訓是必不可少的,而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。
銷售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業的老師。培訓應該是長期的，系統的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。
對於新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。這里並不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創造業績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。必要的制度培訓包括：作息規定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，如2小時左右即可完成。在2小時的培訓結束要立即考核，如書面考核或口頭考核等。
其次是產品的培訓。這是根據每個公司不同產品特性來制定的培訓。產品培訓的關鍵在於以下幾點：
產品的特性、產品的價格、產品的競爭優勢、產品的競爭劣勢、同行業產品比較等。其中產品的競爭優勢和劣勢是產品培訓的關鍵。產品的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而產品的劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態度。往往很多公司只培訓產品的優勢，而實際上所有產品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產品必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那裡得到反饋。
培訓的時候要注意的是不能走形式，在培訓過程中要隨時考核、隨時提問，這樣才能有效的保證培訓質量。同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰演練。如培訓完產品特性後，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓的內容，而產品培訓結束後，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環境讓成員進行培訓的考核。
最後是技巧的培訓。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說了。
記住，培訓的目的是為了實戰。如果只是為了培訓而培訓，還不如發些資料大家看看，根本沒必要進行專門的培訓。
3、K－考核
考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。
作為企業而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業績能否達成。
銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自於潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。項目銷售、直銷、網路銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有用戶數量，用戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。
銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、產品因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。
所以，在JPKZ法則中，銷售考核是對過程的考核，而不是簡單的對結果的考核。如果過程都做不好，根本談不上結果。
Z－制度
制度是保證前面的J（激勵）P（培訓）K（考核）三項能有效執行的關鍵。
通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守並時刻執行的工作內容。
根據JPKZ法則，銷售團隊的管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續有效培訓、對過程的彈性考核、以及適當的制度保障。其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什麼新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發現有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。
另外,虛機團上產品團購,超級便宜

⑥ 找一句勵志管理的話

1) 失敗是什麼?沒有什麼，只是更走近成功一步;成功是什麼?就是走過了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。
2) 征服畏懼、建立自信的最快最確實的方法，就是去做你害怕的事，直到你獲得成功的經驗。
3) 只有一條路不能選擇——那就是放棄的路;只有一條路不能拒絕——那就是成長的路。
4) 行動是治癒恐懼的良葯，而猶豫、拖延將不斷滋養恐懼。
5) 人格的完善是本，財富的確立是末。
6) 做對的事情比把事情做對重要。
7) 昨晚多幾分鍾的准備，今天少幾小時的麻煩。
8) 如果寒暄只是打個招呼就了事的話，那與猴子的呼叫聲有什麼不同呢?事實上，正確的寒暄必須在短短一句話中明顯地表露出你對他的關懷。
9) 一個人最大的破產是絕望，最大的資產是希望。
10) 慾望以提升熱忱，毅力以磨平高山。
11) 一個有信念者所開發出的力量，大於99個只有興趣者。
12) 世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。
13) 世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
14) 偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現自己的目標。
15) 莫找借口失敗，只找理由成功。
16) 大多數人想要改造這個世界，但卻罕有人想改造自己。

⑦ 如何處理好長期激勵和短期激勵

筆者在為企業管理咨詢過程中，接觸過不少讓老闆頭痛的核心員工流失的案子，其中員工的待遇占據了很重要的因素。這就涉及到了一個企業的核心員工激勵的問題。 從企業的成長周期而言，在不同的生長周期應採取不同的激勵策略，無論是考慮到現金流的控制，還是企業的長期留人，保持隊伍的穩定，長期激勵都應該優先選擇，但是必須提到的是，企業採取長期激勵的策略是有很大的風險的，因為隨著企業的發展壯大，掌握其核心資源且享受長期激勵的員工將會對企業的發展產生重要的作用。 在企業的創建初期，往往給以較低的工資，較高的短期的激勵和較多的長期激勵的承諾，這點很像企業的銷售員，初期的工資往往很低，但是其拿單後獲得的提成則很可觀；對於成長期的企業而言，完成初期創業後，需要抓住機遇，促進發展，謀取更多的利益，因此宜採取長期的激勵和短期的激勵相結合的方法，短期的激勵在於鼓勵員工抓住機遇，推動企業機器迅速發展，而長期的激勵在於保持核心員工隊伍的穩定，為企業的可持續性發展和遠景規劃注入源源不斷的力量，成熟期的企業因為企業的贏利能力和運營機制都比較完善，因此，往往採用較高的基本工資留住人才，通過一定的短期激勵促進優秀人才的脫穎而出，而對於長期激勵則不那麼關心了。衰退期的企業為了穩定軍心，挽回頹勢，且贏利效益又不是很好，極其需要突出團隊的力量，同時由於企業的贏利能力的減弱，企業的基本工資往往是很有限的，但其通過企業的福利的增加企業的向心力和團隊的凝聚力，在有效的降低成本的同時實現企業成長的突破。 一般來說，撇開企業的長期激勵不談，企業的短期激勵和基本工資在總體收入中的比例關乎企業的風險。因此，往往在基本工資和長期激勵的條件下輔以長期激勵的策略。通過長期激勵策略的實施來調節較高的短期激勵所面臨的風險，但是，在一般的經濟學原理條件下，還必須注意到企業中的風險和收益是成正比的。 筆者在實際咨詢中，主要碰到以下幾種企業管理的咨詢情況。第一種是大型傳統國有企業，企業的發展凝聚了工作時間達幾十年以上的高管人員的心血，但同時限於國有企業的機制，這些功勛昭著的高管的應得報酬與其能力並不成比例，這或許也是「59歲現象」的部分原因。因為這部分高層人員的個人能力，社會關系都已達到相當深厚的地步，一旦失去，不僅成為公司的損失，如果為競爭對手所用，還將可能給公司造成重大經濟損失。因此，就必須有切實為長工齡的高層管理員工服務的長短期激勵機制相結合。激勵與約束相結合、激勵與保障相結合的體現崗位貢獻的薪酬結構。富有資歷的高層管理者薪酬中的股權激勵部分受企業業績和個人業績兩者制約。對於個人業績，可由直接上級和本人共同設定考核指標來確定，面對企業業績考核，應該選擇資產收益率和凈利潤作為考核依據，在完成預定指標的情況下，兌現約定的激勵，但此時也要綜合情況處理好長期激勵和短期激勵的比例。 除了上述的根深葉茂的大型國有企業的保障能力積累型人才外，還有一種情況就是高科技智力型人才，這部分人由於掌握了前沿的科技技術，成為企業的頂樑柱，由於整個高科技行業的薪酬又非常的富有競爭力，因此穩住高科技人才就成為讓管理者頭疼的事。而且不單是要留住人才，還必循根據企業的特點長期的留住人才。這就需要一套能夠穩住高科技工作人員的薪酬，立足於長期激勵的薪酬設計，這樣的薪酬設計必須基於團隊中具備卓越的個人才能，且高度認同公司的價值，而且其個人的價值已經得到或者在可以期待的未來能夠得到公司的認可。根據每個人的情況分別獲得認購公司的實股和期股的權利。 最後要提到的是在實際操作中運用得比較多的立足於「分紅」模式的虛擬股票，獲得虛擬股票的企業核心員工可以根據業績分紅，但其虛擬股票不能轉讓、不能買賣，一旦離開企業，其虛擬股票即自動消失，在實際企業管理過程中，因其操作容易而被廣泛運用，虛擬股票對於高速發展的企業與行業比較適合。行業的高速發展使得專門人才炙手可熱，競爭企業的誘惑又非常大，虛擬股權的引入則把個人利益與公司利益綁在一起，使人才的退出成本加大，也使得企業的人才競爭的難度加大。同時還可以調節公司高速度發展期間員工收入增加的需要和大量現金支出的矛盾。 當然，企業的激勵不光是物質能夠解決的，是涉及到企業環境、企業文化和個人願景等一系列因素的重要課題。但物質的有效激勵應該是以賺去利潤為本的企業運營中第一位考慮的，正所謂「無利不起早」。

⑧ 管理學中激勵的方法

這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以後在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位後，在加州大學伯克利分校任教十一年，並在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以後，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特——勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態度和成績》一書中提出來的。
這個模式的特點是：
1．「激勵」導致一個人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，「角色概念」就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
4．獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。
一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者並非直接的、必然的因果關系。
另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了「成績」與「內在報酬」。
是不是「內在報酬」與「外在報酬」就可以決定是否「滿足」呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過「所理解的公正報酬」來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於「所理解的公正報酬」，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
波特——勞勒期望激勵理論在20世紀6o至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、採取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，並使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性循環，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。