服務品牌故事

㈠ 如何講好你的品牌故事

確立一個簡明的故事要點

所謂品牌，就是一個故事。看看下面這些知名品牌都在講述一個什麼故事：

GE：為世界面臨的挑戰提供創新的解決方法；
IBM:用前瞻性的思維，幫助世界更好的運轉；
寶潔：改善全世界消費者的生活，不僅是現在，還有他們的子孫後代；
蘋果：用直觀，簡潔和優雅的設計提升人們的生活；
SAP：為了世界各地的人們，幫助世界！更好的運轉以創造持久的繁榮；
摩托羅拉：摩托羅拉解決方案幫助人們在關鍵時刻做到最好；

它們品牌各異、故事各不相同，但有個共同之處就是，他們沒有在說自己的產品，而是在說，「我是誰」，「我能為『你』帶來什麼價值」。同時，它們都簡潔、清晰，並成為了企業的理念。

要講一個品牌故事，就要先為自己的品牌創立一個故事，當然是在企業和組織的真實情況下創造出來的。通常，故事的「藍本」與如下三個問題相關：你在什麼樣的環境中與別人競爭？你的目標群體是誰？你的組織有什麼樣的能力？這三個問題重疊在一起，答案就構成了品牌故事的中心內容。這個中心內容一定是簡約的、可信的。

對很多企業來說，為故事做加法很容易，但做減法就有挑戰。我們可以理解企業希望向外界傳達自己的豐富、多元，但企業更要明白，你在做的是個公司，而非一個傳奇，你需要用簡單明了的表達告訴外界「我們公司是干什麼的、我們公司代表著什麼？第二為什麼我是與眾不同的？第三我的與眾不同有什麼價值？」這些都要基於事實，不能憑空捏造。有數據顯示，60%的消費者願意為創造簡約體驗的品牌支付更多費用。

簡約並不是簡單，品牌簡約的深意是理解、透明、以人為本、創新和有效的傳播，同時，也意味著該品牌與消費者的互動比起同業品牌，障礙更少，更有優勢。並不是所有的公司都要簡化，但是所有的公司都需要簡約的品牌信息，所有的公司都需要用清晰、誠實的方式來表達自己。最終認定一個品牌定位是否成功的原則不是說它有多簡單，而是它是否跟利益相關者之間建立聯系，是否傳遞出他們需要的信息。

同時，這個簡約的故事核心會成為企業的清晰理念——它是一個組織之所以能夠存在的最根本的原因，是一個激勵和團結整個組織的內在精神

㈡ 如何撰寫品牌故事

在這里，不得不糾正大多數文案錯誤的思維模式。品牌故事首先大家在思維上要有一個變化，不要把它當做是一個文案工作，而是品牌工作。所以第一步工作一定不是一上來就開始編故事，而是去解讀品牌和洞察消費者。

第一步工作一定不是一上來就開始編故事，而是去解讀品牌和洞察消費者。

建議每位文案在動筆之前應該把調研的工作做扎實：先去跟客戶聊，多問問創始人。一個品牌之所以能夠活著，一定是有他獨特的價值，去挖掘這個價值，然後去包裝，這個很重要。

【品牌故事，是通過故事講品牌理念】

你整個故事，不是為了給別人講故事而已，而是通過故事，向目標人群傳達你要表現的概念是什麼。這個概念就是建立品牌和消費者的連接，讓消費者留下印象是，通過這個品牌，我可以擁有怎樣我很嚮往的生活或者是狀態。所以其實搞清楚這些，品牌故事是很容易寫的。

【品牌故事像人物，有血有肉有態度】

品牌故事不一定是講述一個很具象的故事，也可以是有點像品牌宣言那種，講品牌的態度主張，像是把品牌當做一個人，一個消費者的朋友，這個朋友是個怎樣的人，結實這個朋友你會有哪些改變。所以不要局限形式，優質的品牌故事貴在源於前端文案撰寫人的品牌思維和核心洞察力。「洞察」的營銷思維可以幫助我們更准確地進行鎖定。現如今大多數企業都是企業對自己的主觀賦意，在市場上並沒有滿足任何群體的需求，無法和任何群體產生互動。而「洞察」營銷思維的意義，就是幫助我們理解各個群體的性格和需求，真正進行有效的溝通。

【品牌故事，本質上是：品牌佔了80%，故事只佔20%】

寫品牌故事有哪些切入點呢？小編認為：其實切入點不難找，這里為大家舉一些例子，比如：品牌歷史、品類、獨特文化、創始人勵志故事、核心技術、品牌主張、品牌獨特的logo或廣告語、產品產地、產品獨特功效、市場潛在需求等等不勝枚舉。

㈢ 廣東華邦技術軟體有限公司的品牌故事

中國外貿行業經歷了20多年的發展，競爭日益激烈。華邦在對2千多家外貿出口企業的調研中發現，大部分外貿企業面臨著一個共同的問題，營銷推廣多但訂單少，業務員沒有訂單以及企業也沒有效益。是推廣方式有誤還是業務員能力問題呢？
通過分析，遭遇這類困境的多數企業營銷管理體系不完善，重推廣輕管理，沒有有效地將營銷推廣後的資源管理起來，最終導致訂單轉化率低。
以客戶應用為生命線
一個品牌只有在獲得市場接納時才能說已經創立，而只有立足了腳跟才能開始論發展。市場永遠是產品最好的和唯一的試金石。市場風雲變幻，從來沒有一成不變的市場策略。從品牌建立之初，就已經對此瞭然於胸。市場策略一直緊抓外貿行業應用的手，提供的外貿營銷管理解決方案自有得天獨厚的優勢。從研發、產品、服務以及對於行業用戶的深入認識，使在外貿行業定位極為成功。
伴隨移動端應用在市場的成長、成熟，外貿營銷管理解決方案也在不斷調整，密切圍繞移動商務趨勢，在穩定性、易用性、移動性和功能性等各個方面，來滿足不同用戶的需求組合。2013年，在移動商務領域推出一系列針對外貿行業的解決方案，如蘋果手機和平板電腦移動辦公解決方案、安卓手機和平板電腦移動辦公解決方案，通過主流瀏覽器（火狐、IE、Safari等）平台為用戶提供跨平台辦公的環境等。
基於客戶需求和顧問式市場策略
「用戶體驗至上」的研發理念；
以管理目標為導向的系統實施服務
行業唯一的「咨詢+軟體+服務+培訓」整體營銷管理解決方案
自主知識產權，使用零風險。

㈣ KOKOS的品牌故事

在充滿浪漫色彩的法國普羅旺斯，大片的薰衣草花海是萬千少女之夢。「普羅旺斯里回有答一個天空之城一樣的城市，叫做阿維尼翁 (Avignon)。」KOKOS品牌創始人Jason李俊翔產生了建立品牌的觸動。2012年開始在歐洲從事奢侈品行業後，Jason走過三十多個國家，與數十個奢侈品牌建立合作。他想把歐洲的奢侈品格調帶入亞洲，結合亞洲人合適的元素，做出國內一流的彩妝，提升國民生活品味。「從經濟發展規律來看，歐美、日韓逐漸有自己獨立的彩妝和奢侈品牌，今後必須有中國自己的優秀品牌。中國未來5年高速增長的行業有兩個，一個是健康型電子煙，一個是美妝（包含男女美妝），我要做的就是讓中國也能有自己的『高級感』。」

㈤ 寶時捷的品牌故事

寶時捷表品牌誕生於上世紀年代，於2005年初成功組建成深圳市瑞輝鍾表有限公司。瑞輝鍾表位於深圳公明鍾表產業基地的新廠區建築面積50000平方米，寶時捷大廈建成後，寶時捷產品的研發、生產、銷售將聚集於同一屋檐下進行統一運作，推動公司的研發創新、生產製造、品牌營銷等全方位運營升級。 瑞輝鍾表旗下的寶時捷品牌，充分利用其雄厚的人才技術力量，先進的生產設備，以其超凡敏銳的設計理念生產出一系列的經典豪華腕錶。寶時捷品牌正憑著自身的綜合實力為中國鍾表事業的繁榮發展而不懈努力。
2009年全國鍾表零售商業內評價全國品牌排名第 5 名。
主要研發、設計、生產和銷售時尚高檔手錶。
每款產品：自主知識產權，擁有相應發明創造、外觀設計專利。
擁有先進的生產、檢測設備和專業的檢測人員。
研發技術、生產流程和檢測標准具國內高標准化、系列化。
主要客戶群：擁有較高消費能力，追求優雅時尚生活品質的群體。
寶時捷表作為知名品牌，受邀參加國內外鍾錶行業盛會，並取得優異的成績：
1、自2000年起連續參加五屆中國深圳鍾表展覽會
2、2002年參加上海國際鍾表展覽會
3、2002年參加中國北京鍾表展覽會
4、自2003年起連續參加兩屆香港國際鍾表展覽會
5、自2003年起連續參加兩屆中東迪拜國際鍾表展覽會
6、自2010年起連續三年蟬聯「中國輕工業鍾錶行業十強企業」
7、2010年參加中國鍾表商大會
8、自2011年起連續參加三屆中國（深圳）國際鍾表珠寶禮品展覽會
9、2014年參加素有「奢侈品界的奧斯卡」、「世界第一鍾表展」美譽的瑞士巴塞爾國際珠寶鍾表展，瑞士著名財經雜志《資產》（BILANZ）對寶時捷錶王淑雷女士進行了專訪
10、2014年寶時捷亮相第十屆中國（深圳）國際文化產業博覽交易會，深圳市鍾表協會設計委員會主席、寶時捷表品牌創始人沙勝昔先生擔任《產業與設計交互發展》論壇主持 2015年，寶時捷表為品牌注入全新時尚力量，攜手品牌代言人張柏芝發布全新形象，為消費者帶來新的驚喜 。
2009年度投入數佰萬元，聘請香港著名影星 「陳啟泰」 和國外 7 位知名演員做為 「POSCER寶時捷」 形象代言人，並拍攝廣告大片，開創鍾錶行業的先河。
媒體廣告投放力度也不斷加大，2006—2009年度在中央電視台《幸運52》投放廣告，及全國300多家地方電視台投放廣告，贊助過韓國電視劇《世紀特警》，及2009年熱播電視劇《蝸居》貼片廣告。
與國內知名鍾表雜志建立長年合作關系。 使命：執著於樹立民族品牌手錶經營理念：互贏互利、共存共榮企業精神：以人為本，精益求精，勇於創新社會責任感：來源於社會，感恩於社會，回報於社會

㈥ 怎麼講好品牌故事

一個品牌獨一無二的價值就是定義這個品牌的獨特價值觀，直白來講，就是說這個品牌要有一個屬於自己的故事。
一般的廣告會直接告訴我們這些品牌的含義，會直接在廣告里告訴人們其品牌是最周到、最努力、最有創意......而我們則常常抗拒或者抵觸他，因為消費者並不需要你來直接告訴他們，只有當人們和品牌之間的感情產生共鳴時，對品牌的抵觸才會變弱。
一個值得信賴的品牌，或者一個與消費者建立起了強烈情感聯系的品牌，一定是建立起了自己獨一無二的品牌價值觀，也就是擁有一個獨一無二的，可以與消費者產生共鳴的故事，故事能夠提供情節和產品所需的情感聯系來吸引消費者，最好的品牌往往就像是最好的故事。
強化並且闡明品牌的含義，使它能在大多數程度上感動我們，對於品牌來說，挑戰就在於如何找出傳達情感故事的方式，這便需要將產品融入故事情節當中，提供有真正價值的體驗來證明消費者所花費的時間和金錢是值得的。
一個好的故事，一定要有其專業的表現手法，包括起因、經過、轉折、結尾等等，這些都要和品牌所要傳遞的觀念緊緊地聯系在一起，無論是通過文字、圖片還是視頻等形式，都要緊緊抓住品牌與消費者之間產生的情感聯系共鳴。
一個優質的，有創意的內容誕生，與其專業的製作過程是密不可分的，從前期的分析策劃，到中間的內容製作，乃至後面的宣傳推廣，都需要做到細致專業才能夠深入人心，而如此龐大的工作量，就需要專門的製作團隊如影漪視界去完成，許多大的企業都是因為對自身的品牌價值把握不準，往往不能從客觀角度以消費者的角度看待品牌，從而導致了品牌的價值削弱，在當今這個飛速發展的時代淡出了人們的視線。
唯有不斷服務好自己的人群，保持好自己的品牌定位，詮釋好自己的品牌價值，得以更好的與消費者產生共鳴，才能在當今的這個時代立住腳跟，成為當之無愧的王者。

㈦ 如何講好一個品牌故事

6，這是我們初次辦學第一期的開班學生人數。
那是2005年，我們剛剛在教育之鄉東陽創辦東方紅教育。
對浙江人而言，6是個很討喜的數字，意味著順利，
就和當下網路用語666一樣，
6就像種子一樣，
在接下來的發展歷程中，
不斷成長為《136教學法》，動漫形象之一的名字溜溜（6）。
在經歷了兩年的打基礎時間，
東陽校區進入高速發展階段，並於2007年正式聚焦小學數學課外輔導。
獨樹一幟，也就意味著需要做的工作更多，教材研發工作也顯得迫在眉睫，
或許用火燒眉毛更適合當時的心境。
也許應了那句「老天爺總是眷顧那些勤奮和努力的人們」，
機緣巧合，創始人孫維浩先生在西湖邊經好友介紹，
結識了當時還是省特級教師培養對象的姜洪富老師，
姜老師的學識、對小學數學的系統性思維與見解當即觸動了孫校長，
於是教材研發工作有了姜老師的加入，順利提升，
並獲得諸暨海亮教育的青睞，選為內部教材。
好的教材，要有好的教學法，於是，《136教學法》應運而生，
教材、練習冊、教案、教學PPT、說課稿等工具的合理運用，
為學生學習效果的穩固提升保駕護航。
為了穩固教材和136教學法，人才的培養又成為我們發展過程中岌岌可危的新問題。
「愛上優數學教學研究院」、「愛上優教師進修學院」破土而出，開始內部孵化，進行人才梯隊的培養和優化。
辦學這條路上，我們走得比想像中走得困難得多，

但我們始終、不斷在尋找合適的解決方法，不斷向更優秀的團隊和系統學習，
在我們邂逅跟誰學團隊之後，我們的成長又將進入了一個蛻變期，
這支團隊源自新東方教育，把國內最優秀教培集團的理念、思維模式、方法技巧對我們傾囊相授，我們會將學習得來的優秀基因注入到愛上優數學的發展事業上，為國家培養更多創新人才。
辦學12周年，獲得很多認可，也碰到很多困惑。
我們不只是在路上，我們還在開創一個新的教培細分品類，
我們還要做更多對學生有裨益、對家長有交代、對客戶有回報的事情。
祝大家健康，幸福！
愛上優小學數學課堂

㈧ 尋找知名品牌背後的故事！！！

麥當勞：誰愛漢堡包
說到漢堡包，大部分的人都會想到漢堡包的領導品牌——麥當勞（McDonald』s）。麥當勞並不是第一個發明漢堡包的人，也不是第一家快餐廳，但由於其開創性的特許經營方式，加上成功的策略，讓它成為快餐業的萬人迷，在整個地球上都可以見得到它的蹤跡。即使麥當勞自稱是全世界快餐業界的龍頭，擁有3萬家店面，分布在118個國家，每天為4600萬人服務，也不算誇張，而它每年營業收入總計達400億美元，更可以驗證它的成功。
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麥當勞推手——克羅克
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要了解麥當勞成功的秘密，必須先追本溯源，看看它當初成立的背景。一直以來，總是有人爭論，到底誰才是麥當勞真正的第一代掌門人（創始者）？是麥當勞兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克羅克（RayKroc）？一般公認的看法是，麥當勞兄弟，亦即理查德（Richard）與莫里斯（Maurice）是位於聖博納迪諾（SanBernardino）的第一家麥當勞的創始人，而雷·克羅克則是將麥當勞快餐的概念加以發揚光大、將特許經營權售予經營者，並且讓麥當勞從此變成一個金母雞的人。或許，在雷·克羅克帶有半自傳色彩的《鐵杵磨成針》（GrindingItOut）一書中，麥當勞兄弟被形容成安於現狀而不具有事業心的人，但是在1940年代的加州，兩兄弟就已經通過汽車餐廳的成功而快速獲利，這一點充分展現其創業專才，而且，現在,此點也已經放在麥當勞的「精神教育」（espritdecorps）項目中。後來，由於擔心女服務員的負面形象有損生意，麥當勞兄弟將快餐的概念加以革新。他們大幅精簡，菜單上供應的餐點種類到只剩下9種，以便用類似裝配線的方式製作餐點。每一個漢堡包只賣15美分，這樣的低價戰略吸引了不少人潮。雖然漢堡包是以一整批的方式快速製作而成，但是品質卻是那個地區最好的；在聖博納迪諾，沒有一家餐廳的薯條炸得比麥當勞來得更香脆可口。
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1954年，麥當勞餐廳在聖博納迪諾的轟動，吸引了一個攪拌機推銷員雷·克羅克的注意。麥當勞向他采購了大批的攪拌機來製作奶昔，這件事引起了他極大的興趣。當他開車到聖博納迪諾這個位於荒漠中的城市時，麥當勞餐廳給了他非常深刻的印象。他認為，如果把這樣的快餐概念推廣到美國的其他地區，也一樣可以吸引消費者上門。但是，令雷·克羅克吃驚的是，麥當勞兄弟寧願安於這個沙漠小鎮，也不願意考慮他所提議的合作計劃。雖然如此，在創業精神的驅策之下，即使沒有創始人的協助，克羅克還是在1955年創立了麥當勞公司，並將特許經營執照出租給那些有意願開設麥當勞餐廳的人。克羅克自己是第一家特許經營的麥當勞餐廳的老闆，餐廳開在伊利諾斯州的德斯普蘭斯（DesPlaines），這家餐廳的成功，成為其他特許加盟店的榜樣，而且也成為這種經營方式的最佳活廣告。
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在此值得注意的是，當克羅克決定加入快餐廳的營運行列時，他想的不是可以賺多少錢，而是如何讓麥當勞成為全美家庭式餐廳的代名詞。他有一個夢想，那就是看到麥當勞遍布美國的大城小鎮。而且，做事全力以赴，不計代價，也是他的本性。為了達成這個高遠的目標，他不得不對麥當勞兄弟「無情」，包括買下麥當勞名稱的使用權，以及拒絕該兄弟在聖博納迪諾的創始店使用自己的名稱。從這點看來，克羅克可說是一個獨裁者。
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麥當勞的組織文化
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或許麥當勞早期的成功，也就是1955年開始到1959年左右，應該歸功於克羅克這種一手掌控的獨裁式管理。這樣的管理方式或許在當時是可行的，因為一開始時麥當勞還是一家小公司，除了克羅克之外，其餘的員工只有克羅克的秘書——普林斯堡攪拌機公司的珍·馬丁諾（JuneMartino），以及在德斯普蘭斯店負責燒烤的員工。其時，克羅克還是領他原來在普林斯堡公司的薪水。1956年，克羅克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）負責麥當勞公司的財務。雖然克羅克為麥當勞的每一個特許經營業者與員工都定下了規則，而且也規定必須絲毫不差地遵守，因此從這方面來看他是獨斷專行的；但是克羅克卻讓索恩本全權處理公司的財務，因為克羅克本人也認為，他對於管錢並不在行。除了靠克羅克的遠見、野心與審慎的規劃之外，也得力於索恩本的務實，才能讓麥當勞在財務上游刃有餘。這兩種截然不同的個性，有時難免會產生沖突，而且克羅克自己也承認，常為了公司未來的發展方向，跟索恩本起爭執。在這種時候，就要靠珍·馬丁諾來居中調解，她已經不只是克羅克的秘書，而是攸關公司發展的關鍵人物。此外，她也是公司的管理機制中，較能呈現人性的一面者。在克羅克的眼中，珍·馬丁諾是糅合許多不同特質於一身的人，對於麥當勞則盡心盡力。後來，馬丁諾小姐也儼然成為麥當勞公司的女家長。
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到了1960年時，麥當勞的最高管理階層已經演變成一個類似家庭結構的組織，克羅克則是擔任父親的角色。他是一家之長，負責規劃任務，讓員工與特許經營者，也就是他的「孩子」們，有所依循。作為公司的「父親」，他非常具有領袖魅力，並激勵員工勤奮不懈，而當麥當勞達成設定的目標時，他們也共享榮耀。當克羅克向想要加入的特許經營者提倡其麥當勞的理念時，他會詳細說明計劃，並誠實告知與麥當勞合作之後會有多少利潤。克羅克認為，麥當勞不應該犧牲特許經營者的利益來創造自身利潤，而是應該全力協助特許經營者成
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功。這種全力的支援，表現在以優惠的價格，提供他們高品質的食物與設備，並提供完整的員工訓練，不管是在櫃台還是在廚房的工作，因為克羅克認為，優質的食物才能確保麥當勞的成功。只有讓特許經營者在合作關系中有利可圖，麥當勞才能從合作事業中獲得成功。
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克羅克是個凡事一板一眼的人，對於麥當勞特許經營者所應遵循的標准程序與規則，容不得任何馬虎與苟且。對於在麥當勞總部的員工，他也定下同樣嚴格的要求與工作守則。然而，如果就此認定克羅克是一個獨裁者，則是以偏概全的說法，因為他非常能夠接受別人提出的建議，不管是來自麥當勞總部高層主管還是在麥當勞櫃台的員工。這種開放的心胸是麥當勞之所以有今天的一個主要原因。
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在麥當勞的菜單上，最受歡迎的餐點很快就不再是15美分的漢堡包，而是一些新面孔，包括豬柳蛋堡、麥香魚，以及巨無霸。如果克羅克堅持所有的特許加盟者只能賣15美分的漢堡包，而且不允許他們任意變更菜色，那麼麥當勞的特許經營方式就會垮掉。克羅克允許特許加盟者發揮創意，以符合他們自己的需要，而且這樣也符合公司利益。在這樣的政策下，一個在辛辛那提的特許加盟者樓·格羅恩（LouGroen）研發出麥香魚，營業額也隨之水漲船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研發出豬柳蛋堡，讓其在聖芭芭拉（SantaBarbara）的麥當勞，可以在早上即開始營業，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）則發明巨無霸，後來成為麥當勞菜單上不可或缺、最吸引人的餐點。為了打響麥當勞這個名號，克羅克也允許特許加盟者提出各種點子，例如在華盛頓特區的特許加盟者吉卜生（Gibson）與高德斯坦（Goldstein），就創造了麥當勞叔叔（RonaldMcDonald）這個角色，來推銷麥當勞產品給小朋友，而且相當受到小朋友的歡迎。
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克羅克認為員工應該對公司全力付出。事實上，克羅克自己就是一個最好的榜樣。在麥當勞的芝加哥總部，常常可以看到克羅克工作到深夜，工作結束後匆忙趕到地鐵站搭最後一班車的景象。這種以身作則的性格，讓公司主管的忠誠度很高，並且不只是對克羅克本人，同時也是對麥當勞公司。這樣的情況，在約翰·洛夫（JohnF.Love）撰寫的《麥當勞：探索金拱門的奇跡》（McDonald』s：BehindtheArches）一書中，也有很清楚的描述。這本書曾提到，麥當勞的一位資深主管唐納德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副總裁的職位之後，離開麥當勞，並轉而擔任競爭對手漢堡王（BurgerKing）的總裁。後來，史密斯又回到芝加哥，並在另外一家公司任職，那時，其他的麥當勞主管都「拒絕與其打交道」，因為他們不會忘記或原諒他的背叛。
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跨出美國
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早期在1950年代時，麥當勞標榜的是「純美式餐點」，後來，美國文化與其「純美式餐點」輸出到世界其他地方。第一個國際性的擴張行動就在距離邊境不遠的加拿大英屬哥倫比亞，第一家特許加盟店於1967年開張。麥當勞國際部於1969年開始運轉，它的第一家海外餐廳開設於荷蘭。位於荷蘭的特許加盟店，由於幾乎全盤移植美國式的食物配方，而未考慮到當地的特性，因此幾乎一敗塗地。
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麥當勞在美國的成功，主要是由於餐廳設於正在發展中的郊區，那裡正是所謂「核心家庭」——指只有父母與小孩的家庭——分布的主要地區。但是在荷蘭，郊區的人口卻非常稀疏，大部分人都住在都市。不過，麥當勞很容易從錯誤中吸取教訓。1971年，麥當勞在亞洲開始了第一家特許加盟店，地點在日本。在這一個合作案中，麥當勞公司同意其日本的特許加盟業者藤田田（DenFujita）在菜單中加入日本口味的餐點。不過，藤田也了解，麥當勞永遠無法與歷史悠久、供應傳統菜餚的日本壽司與家庭式餐廳一爭短長，所以，他決定要改變日本人的飲食習慣。為了達成這個目的，他們先以小朋友作為廣告促銷的標的，然後小朋友要求他們的父母帶他們去麥當勞。這種「美國化」的策略不僅在日本非常成功，在亞洲其他國家，如新加坡，也相當有效。在新加坡，幾乎每一部廣告都以全家——當然也包括小孩——到麥當勞用餐的溫馨情節為主題。麥當勞國際部讓麥當勞變成亞洲家庭在外用餐時的最佳選擇。
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美國化，不僅表現在家庭飲食習慣的「麥當勞化」，也表現在企業管理方式上。麥當勞在美國的成功，美國式的公司文化是一大功臣，亦即僱主與員工之間幾乎沒有距離，這種文化有助於想法與創意的溝通。有鑒於此，亞洲國家的企業組織很自然地也採取美國式的企業文化。亞洲式的企業文化，主管與下屬之間的階層劃分明顯，不利於創意發揮與意見交流。相形之下，美式的企業文化則有利於基層員工發揮創意，以防止資深主管安於現狀、不求進步。
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只要全世界的人還在吃漢堡包，而且想到漢堡包就會想到麥當勞，麥當勞的未來還是相當有可為的。雖然麥當勞公司是一個非常賺錢的企業，不過，麥當勞也投入相當多的心力，將自身營造為一個對社會有貢獻的公司，而非一家邪惡的跨國企業，這一點，可從其推動「麥當勞叔叔之家」社區計劃看出。麥當勞溫暖而具有人性的這種企業特質，是它成功的關鍵。此外，麥當勞也成立漢堡包大學，提供員工訓練進修的機會。因此，麥當勞的成功，不僅是來自追求利潤最大化，而且來自管理階層努力讓麥當勞成為家庭甚至社區的一分子。