健力寶的故事

㈠ 故事閱讀文

怎樣開啟易拉罐
許多年前的一個夏天，在一列南下的火車上，一位滿臉稚氣的男青年倚窗而坐。他是個農村娃，一件嶄新的白色半袖衫掩蓋不住黝黑的皮胅。在此之前，他連火車都沒坐過，他要到南方去上夢寐以求的大學。男青年對面的座位上，坐著一對母子。
車廂內悶熱異常。男青年感到口渴難耐。
「方便麵、健力寶、礦泉水！」乘務員大聲叫賣著。
健力寶？男青年知道，這是一種極奢侈的飲料。讀高中時，班裡有錢的同學才喝得起。爸媽從來沒給自己買過。如今，他要到外地上學了，衣兜里摸出一張皺巴巴的5元錢，遞給乘務員。
男青年不知如何開啟這桶飲料。他把健力寶拿在手裡，顛來倒去看了看。最後，他把目光定在了拉環的位置。遲疑了一會兒，他從腰間摸出了一把水果刀，企圖在拉環的位置把健力寶撬開，撬了兩個，發覺易拉罐的殼很堅硬，便停下了手中的水果刀，又把目光盯在了拉環處。這時，卻聽見對面的婦女對兒子說，童童，快把健力寶給媽媽拿過來。小男孩說，媽媽，你剛喝過水，怎麼又渴了？快！聽話！小男孩便站在車座上，把手伸進了車窗旁邊掛著的塑料袋。
婦女把健力寶拿在手中，眼睛盯在拉環上，餘光注視著男青年，只聽「嘭」的一聲，健力打開了，隨之，車廂里又傳出「嘭」的一聲響，男青年的易拉罐也打開了。婦女微微地笑了一下，喝了一口，就把自己的健力寶放在茶幾上，顯然，她並不渴。
許多年後，男青年參加了工作，卻對這件事記憶猶新。他感激那位善良的中所婦女。她為了不使他難堪，沒有直接教他易拉罐的開啟方法，而是間接地完成了這一過程。婦女的舉動是一種小小的善。
男青年把這種感激化做了更多的小小的善，帶到了社會的角角落落。

㈡ 當年健力寶事件是怎樣的 誰來科普下 和加多寶一樣嗎

一、奇跡的誕生
奇跡的主角。原健力寶董事長李經緯，1939
年生於廣東佛山市三水區，遺腹子-父親死於戰亂，因母親無力撫養，在廣州東山區孤兒院長大。少時貧寒，擦過皮鞋、做過印刷工人，沒進過學堂。70
年代提拔成縣體委副主任。1973
年，受人排擠調到三水酒廠當廠長。經過苦心經營，幾口米酒缸的作坊工廠竟開發出一條啤酒生產線，生產出的強力啤酒在當地逐步得到認可。
故事的開端。1983 年李經緯去廣州出差，第一次喝到可口可樂。據說這個第一次使他萌生出生產碳酸飲料的念頭。當時，可口可樂和百事可樂已經完成一線城市的初步布局，國內有北冰洋、高橙、天府可樂、少林可樂、西湖可樂等大大小小2000 余家飲料廠。
偶然的相遇。李經緯的表弟在廣東省乒乓球隊擔任主教練。一次喝酒的過程中，表弟提到廣東體院研究所的研究員歐陽孝研發出一種運動型飲料，「能讓運動員迅速恢復體力，而普通人也能喝」。實際上是一種含鹼電解質的飲料。
李經緯邀請歐陽孝與三水酒廠的技術人員聯合組成攻關小組，試生產這種飲料。據說剛開始很難喝，李經緯的第一口全部吐了出來。經過120 次試驗，這種橙紅色橙蜜口味的飲料終於成功。
龍
門一躍。產品剛剛出來，如何銷售呢？李經緯將寶押在了一周後在廣州召開的亞足聯會議。在這之前他做了三件事，一產品取名-「健力寶」，意思「健康、活
力」。二商標設計，請縣里廣告公司設計出商標。讓自己喜愛書法的哥哥寫下「健力寶」三個字。三樣品生產，採用易拉罐。易拉罐是當時高檔飲料的代名詞，國內
沒有易拉罐生產企業。最後通過關系使深圳百事可樂公司代產200 箱健力寶。
奪人眼目的健力寶終於如期出現在亞足聯會議上，讓中國足球官員大吃一驚。當年 6 月（1984 年）健力寶成為中國奧運代表團的首選飲料。
一飛沖天。1984 年，許海峰在射擊上實現了中國奧運金牌「零的突破」，當屆中國奧運代表團獲得15塊金牌，金牌總數第四。全民的熱情和民主自豪感一下激發出來。《羊城晚報》一篇《「中國魔水」風靡洛杉磯》的報道使得健力寶一夜成名。
1984 年，健力寶銷售額達到345 萬元，第二年1650 萬元，第三年1.3 億元。此後15 年，它一直是「民族飲料第一品牌」。最緊俏時，一車皮健力寶批條炒到2 萬元。
非凡的營銷。在一飛沖天後，李經緯抓住市場機會，做出了一系列在當時、甚至是在現在都令人驚嘆的營銷策略。
1987 年，250 萬元買下廣州第六屆全國運動會飲料專用權。推出第一條電視廣告，「新年身體好，請喝健力寶」。
1989 年，1000 多萬元贊助北京亞運會。
1990 年，贊助一系列「健力寶」命名的賽事，全國圍棋名手邀請賽、全國跳水錦標賽等。冠名體育運
動隊，廣東省兵兵球隊、廣東省田徑隊、廣西體操隊等。推出新版電視廣告「要想身體好，請喝健力寶「，突出保健作用。
1991 年，推出有獎酬賓。1991 年獎品價值100 萬元，1992 年200 萬元，1993 年300 萬元，1994 年800 萬元。（直到2000 年前後，「健力寶拉環」還是鄉村騙子的道具）
1993 年，策劃美國第一夫人希拉里暢飲健力寶照片。贊助中國健力寶少年隊遠赴巴西留學。健力寶成為第一個進入聯合國的中國飲料品牌。
1994 年，經國際小行星命名委員會批准，中國科學院紫金山天文台將其發現的國際編號為3509
號小行星命名為「三水健力寶星」，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星。

二、 奇跡的衰落
1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。雖然其後國內軟飲料市場以年均20%的增速狂飆突進，但健力寶這個昔年老大卻走上漫漫熊途。三年後銷售額下降到31 億元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混亂、盲目多元化。
改制困局。1997 年廣州健力寶大廈落成。作為地方最大的財政收入來源，健力寶大廈的建設並沒有三水市政府的批准，政府懷疑健力寶有遷出的想法。
1997 年，H 股上市、管理層購買股份被三水市政府否決。1998 年政府收緊健力寶資金管理權。
1999 年，三水市政府換屆，一批與李經緯熟悉的老官員退休。管理團隊提出4.5 億元MBO 方案被三水市政府否決。
2002 年，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股權，作價3.38 億元。健力寶進入張海時代。
2004 年，北京匯中天恆受讓張海、祝維沙和葉紅漢股權，間接持有91.1%股權。政府查封公司賬戶，成立健力寶貿易公司。
2005 年10 月，統一集團收購健力寶貿易公司，獲得健力寶品牌。
2002 年李經緯人大代表職務被免。2011 年廣東省佛山法院判定李經緯貪污，有期徒刑15 年、並沒收個人財產15 萬元。

管
理混亂。健力寶由李經緯一手創立，長期以來李經緯集董事長與總經理於一身。敏銳的頭腦和良好的市場感覺給這個企業在發展初期帶來巨大的好處。成也蕭何、敗
也蕭何。公司一直沒有完成現代化的組織機構建設，主要高管是跟隨李經緯創業的元老，後續團隊培養缺失。後期健力寶營銷、市場推廣落後都與此有關。同時，當
地政府為完成就業率，要求健力寶員工必須三水人佔到45%。政府安插人事，裙帶關系盛行。2002-2005
年間股權不斷變更，管理缺位，企業內部完全失控。

盲目多元化。80
年代奇跡的崛起帶來了信心的急劇膨脹。李經緯開始一系列的多元化投資，涉及地產、醫葯、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅遊、媒體等等。舉債10
億元在廣州建設39 層的健力寶大廈。因缺少資金，健力寶被「兩樂」在品牌上、渠道上戰略絞殺，後繼營銷推廣乏力。
張海入主後，在
2002-2004
年初短短一年時間內，又進行了一系列收購，寶豐酒業、華意電器、雙環科技，投資三個足球俱樂部、以及江西景德鎮健康產業園等。2004
年，健力寶集團出現資金危機，拖欠供應商貨款、工廠停產、經銷商逼宮。2004 年健力寶號稱總資產47 億元，負債近30 億元，其中短期債務15
億元，資產水分很大，實際資產負債率超過70%。

當行業環境發生劇變時，這些原因直接導致公司銷售後繼乏力、產品創新不足。在1996
年之前，可口可樂等跨國公司剛剛完成中心城市布局、還沒有全國化，大城市之外只有健力寶等極少數全國性品牌和多如牛毛的地方小企業。但1996
年以後，中國飲料行業豪傑輩出、群雄逐鹿。娃哈哈、樂百氏、養生堂大舉進入純凈水市場，康師傅推出茶飲料，統一集團推出低濃度果汁飲料。雖然健力寶也推出
「天浪」牌純凈水、「超得能」功能飲料，但費用投入不足、產品無聲無息。
由於過去產品暢銷，健力寶一直是「坐商」，採用傳統多級經銷商代理制，分
銷渠道過長，對終端產品促銷、廣告宣傳和產品擺放缺乏應有的指導和控制。在市場已經發生變化的時候，它已不能適應這個市場。而就在這一時期，百事可樂、可
口可樂從一級城市向發達地區鄉鎮擴展。在1999
年末，百事可樂針對東莞某鎮的春季銷售計劃中，不僅統計了該鎮的人口、面積、人均收入，還詳細統計了該鎮各個角落的零售小店、超市、餐飲店、學校的數據，
百事可樂和可口可樂市場鋪貨率、價格、銷售量及設備投入的對比數據。

㈢ 健力寶事件的始末和張海的相關事情

健力寶由危機到重組，順理成章地引發出此後一系列事件，歷史與現實糾纏在一起，演變出令人眼花繚亂的諸多怪象。但這些現象表明，健力寶並非無葯可救的爛攤子，而是蘊藏著巨大價值的所在。
最近一

段時間的各種跡象表明，李經緯等團隊復出的傳言僅僅是個曇花一現的假象，而三水區政府重掌健力寶的願望已漸漸成為現實。

12月21日，華北和西北地區的經銷商們齊聚健力寶山莊，這是繼18日健力寶華南地區經銷商後的第二次訂貨會。

訂貨會上，健力寶銷售公司向經銷商發出的一份《關於啟動經銷商信用保證金的通知》，要求經銷商將其年度銷售任務的8％到15％的信用保證金額，打進佛山市三水健力寶貿易有限公司（以下簡稱健力寶貿易公司）。而此前，經銷商在健力寶集團的剩餘賬款也被要求全部轉至健力寶貿易有限公司。

健力寶貿易公司是在健力寶風波發端時（12月6日）成立的新公司，為國有獨資企業，法人股東為三水區公有資產委員會。

訂貨會的狀況似乎表明健力寶集團正沿著三水區政府設定的方向走去———以健力寶貿易公司來承接健力寶集團的品牌和銷售。此時，手握健力寶集團91.1％股權的李志達歸於沉默，張海高調回應媒體的指責。至此，此前的一系列問題仍令人充滿疑惑———健力寶股權何以被出售？三水區政府為何在一夜之間接管健力寶？在匯中天恆投資有限公司（以下簡稱匯中天恆）入主健力寶之後，為什麼陷入了一個爭端之中？

健力寶的真實價值

讓健力寶問題公之於眾的是——今年8月25日，佛山市三水區政府在其牽頭組織的一場新聞發布會上宣布：張海不再擔任健力寶集團的董事長兼總裁，接替其總裁職務的是祝維沙，董事長的職位由魏小軍擔任。

雖然健力寶集團否認了諸多利空傳聞，但業界依然認定，張海的退位緣於健力寶集團的資金鏈緊張，以及偏離主業、玩資本游戲等因素。

此前仍風平浪靜的健力寶自此捲入旋渦之中。經銷商齊聚三水要求健力寶退款、供應商因其欠款拒絕提供原材料，健力寶在國慶後不得不陷入停產困境。

8月12日，北京電通廣告有限公司起訴健力寶集團，要求兌付一筆2924萬的廣告款後，廣州中級人民法院於8月16日凍結了健力寶的賬戶。

此事引起了作為主要債權人——銀行的警惕。三水區各家銀行等主要債權人以三水市工商銀行為主組成了債權委員會。後經證實，工商銀行馮行長出任債權委員會負責人。

問題的出現，使相關各方都開始從自己的角度設計救贖健力寶的股權並購方案。但之所以有眾多的方案出現，分明顯示出大家對健力寶表面危機下的真實價值有共同的判斷。

分析人士指出，目前，對健力寶來說，最有價值的部分是健力寶的品牌和銷售網路。

健力寶目前的品牌價值被估為102億元，而健力寶20年來累計經營的銷售網路，已經遍及二三級城市。

「顯然，這些還不是各方爭奪健力寶的全部。」分析人士指出，在2002年張海掌控健力寶之後，在實業上雖無建樹，但是在資本市場上獲利豐厚。

張海通過健康產業投資了平安保險、興業銀行、西北化工、陝西寶豐酒業以及成都豆瓣廠，這些已經帶來了巨大的投資回報。僅僅是平安保險，利潤超過10億元，而即將上市的興業銀行更是擁有豐厚的獲利空間。

李志達委託大鵬投資所做的調查顯示：健力寶總資產（不含品牌價值）約55億元，其中負債41億元，凈資產約6億元。

此次參加訂貨會的一位經銷商透露，即便是現在，做健力寶依然賺錢，即使包括拖欠的貨款，他今年依然能盈利。

這都說明，健力寶並非無葯可救的爛攤子，而是蘊藏著巨大價值的所在。這也是各方通過設計方案爭奪健力寶的關鍵之處。這也同時可以解釋，收購者李志達在進入健力寶過程中雖頻受挫折———不能進行財務狀況調查，不能進行審計，不能進行企業工商注冊資料變更———仍百折不撓地向健力寶投入巨資的原因。

風波中的各種方案

在張海方所出的方案中，最早出現的收購方是福建陽光集團。陽光集團是福州一家從事建材、房地產等的貿易集團公司。

「當時，陽光主動表示出了並購意向。」張海在電話中向記者證實。

但這個方案的具體內容，以及為何無疾而終，記者並未從陽光集團得到答案。但據知情人士透露，很可能是心存疑慮的三水區政府否決了這一方案。

接踵而至的是台灣統一集團。該集團於10月4日匆匆在北京與健力寶簽下了一紙合作草案，定下收購健力寶的主業資產和承接18億元債務的框架協議，據稱收購價為1億美元。隨後，統一派駐財務人員進入健力寶大廈。但短暫的接觸之後，統一突然撤出。

撤出的原因是，統一隻承諾接一部分銀行的債務，然後把品牌帶走，其他的不管。

張海所接洽的最後一個收購者是匯中天恆公司的李志達，他最終成功地與健力寶股東簽下協議，拿到了健力寶集團91.1％的股權。當然，政府最後以行動對此方案進行了抵制。

在張海急於出售股權的過程中，持有健力寶集團8.9％股權的三水區政府並非無動於衷，在李志達進入健力寶後，三水區政府曾試圖找菲律賓生力啤酒來接替李志達。

廣州生力啤酒公司劉天麗女士表示，廣州生力啤酒是菲律賓生力啤酒在中國的投資公司。但她對此方案並不能發表看法。這種方案未能成功的原因至今仍不得而知。

與此同時，因為健力寶集團欠經銷商的貨款高達1.6億元，經銷商們也敏感地提出了一套以債權換股權的並購方案。但據知情人士透露，「經銷商的方案並沒有獲得來自政府的認可。」事實上，這一方案要獲得其他股東的認可也很艱難。

在各種方案的角力之後，李志達順利地與健力寶主要股東簽訂協議並開始巨資投入，但在此時，三水區政府突然宣布接管健力寶集團。

據知情人士透露，在全面接管健力寶之前，三水區政府有關部門已經專門召開了三次會議，當時定下的基調是：把健力寶恢復到張海進來之前的樣子。

後來的事實表明，政府此舉有這樣幾個原因：

首先，一旦李志達成功接手健力寶，政府受制於股權約束，對張海時代的問題調查將非常困難。如果如其他媒體所言，張海確實給健力寶造成巨大資金窟窿，政府不僅8.9％的股權會相應縮水，還將背負國有資產流失的包袱。

同時有知情人士透露，李志達曾經與張海達成協議，在李志達完成並購股權之後，張海以原投資價格回購其利用健康產業投資的平安保險以及興業銀行的投資項目。因為張海所購買的兩個公司的股權均是法人股，無法流通兌現。

這些也僅僅只是張海的有據可查的投資項目，據知情人士透露，此外，張海還在北京、上海、西安等地，擁有大量的土地投資項目。但張海在接受本報記者采訪時極力否認這些項目的存在。

其次，政府對新進入的收購者也心存疑慮，而更願意積極籌劃自己控制健力寶的方式，這也就是健力寶貿易公司這家新公司出現的原因。「實際上，政府是想將健力寶變成一個健力寶飲料的加工廠，而由健力寶貿易公司負責品牌和銷售。」知情人士透露。剛剛召開的訂貨會也驗證了這一說法。

引進戰略投資者？

但政府此舉若想成功，還面臨著諸多難題。政府作為僅有8.9％股權的小股東，如何能單方面授權健力寶集團將品牌和銷售轉移到健力寶貿易公司？如果此前李志達收購健力寶集團91.1％的協議有效的話，政府的接管應該只是暫時的，在下一步舉動之前，健力寶的股權架構應該有一個明確的答案。

當然，有張海時代的1個億欠款及諸多問題在前，政府自有底氣，但要解決的問題是：張海究竟有多大問題，對這些問題的處理會使股權架構發生哪些變化？對已經巨資投入的新進入者李志達將如何交代？但顯然，現在各方的焦點已集中到這份協議能否成立的問題上。而這也將是各方下一步行動的立足點。

12月21日，佛山市三水區區長宋德平終於首次對媒體回應有關健力寶的一系列傳聞。他談及匯中天恆的大股東身份時說：「我作為具體賣健力寶的人都不知道，他們（指匯中天恆）憑什麼稱自己為第一大股東？他們還沒有過戶呢。」

宋德平還表示：「當務之急是保住『健力寶』這個品牌，之後我們會引進戰略投資者的。」

㈣ 健力寶是如何衰敗的衰敗的幕後發生了什麼

1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。雖然其後國內軟飲料市場以年均20%的增速狂飆突進，但健力寶這個昔年老大卻走上漫漫熊途。三年後銷售額下降到31 億元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混亂、盲目多元化。

改制困局。1997 年廣州健力寶大廈落成。作為地方最大的財政收入來源，健力寶大廈的建設並沒有三水市政府的批准，政府懷疑健力寶有遷出的想法。

1997 年，H 股上市、管理層購買股份被三水市政

問題 健力寶是如何衰敗的？衰敗的幕後發生了什麼？

主回答

府否決。1998 年政府收緊健力寶資金管理權。

1999 年，三水市政府換屆，一批與李經緯熟悉的老官員退休。管理團隊提出4.5 億元MBO 方案被三水市政府否決。

2002 年，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股權，作價3.38 億元。健力寶進入張海時代。

2004 年，北京匯中天恆受讓張海、祝維沙和葉紅漢股權，間接持有91.1%股權。政府查封公司賬戶，成立健力寶貿易公司。

2005 年10 月，統一集團收購健力寶貿易公司，獲得健力寶品牌。

2002 年李經緯人大代表職務被免。

2011 年廣東省佛山法院判定李經緯貪污，有期徒刑15 年、並沒收個人財產15 萬元。

所以健力寶的翻船背後，其實折射出了一個巨大的問題，我們可以看到，當年那些國有企業，真正迅猛發展的時期就是在八十年代九十年代，而在進入新世紀以後，當年的那些明星廠，全部顯露出一副暮氣沉沉的樣子，這絕不是一種偶然。

企業說到底也是人才的競爭，而人才，必然需要回報，當你給不了他們回報，有志氣的，他們會跳出這個圈子，而剩下的那些人，也會陷入不求有功但求無過的趨利避害中的，這對於在商海拼搏的企業來說，傷害是十分大的。

㈤ 健力寶的創始人是誰

健力寶的的創始人李經緯，1984年廣東三水縣三水酒廠廠長李經緯獲得一種新型運動型飲料配回方，推答出「健力寶」飲料品牌。健力寶成為中國奧運代表團的首選飲料，被日本媒體譽為「中國魔水」。創建「健力寶」品牌。1990年創建「李寧」品牌。

1994年把全球第一顆以企業命名的行星命名為「三水健力寶星」。1998年當選為全國人大代表。2002年1月因健力寶被浙江國投收購後，被推薦出任健力寶集團董事局主席。2013年4月22日13點56分在故鄉病故，終年74歲。

(5)健力寶的故事擴展閱讀

二十多年來，健力寶創造的「中國之最」達60多項，多次獲得國家輕工業部優秀新產品獎，連續八年入選「全國五百強大型工業企業」，連續10年被評為「最受消費者歡迎的飲料」。

積極回報社會，推動民族進步，民族品牌責無旁貸。1996年，健力寶出資1000萬元支持中國航天事業，1998年為希望工程一次性捐款1000萬元，在全國建立了40所希望小學，援助1998年抗洪賑災款物達1326萬元。1984年至今，健力寶支持我國教育、體育、科技、賑災等社會福利事業的資金達3億多元。

㈥ 健力寶運動飲料的發展歷程

盡管中國經濟改革開放的時間不長，但能夠與改革開放一同順利成長的企業卻不是很多。而能夠生存到今天的企業，大都已經成為中國各行業中的佼佼者。

健力寶集團與聯想、海爾、美的、科龍等優秀企業一樣，都是屬於上世紀80年中期誕生，伴隨著中國改革開放而發展起來的企業之一。

2004年，是聯想的20歲周年，也是健力寶的20周年。然而，與聯想、海爾、美的等企業相比，健力寶在20周歲生日時，卻正經歷著一場自創建以來最大的浩劫，且前途茫茫不知歸向何處。

健力寶，這個中國最有影響力的民族品牌，自1984年誕生始，在經過了15年的長期輝煌後，開始走下坡路，並在2001年底被當地政府出售給私人投資者，由素有資本高手之稱的張海等人收購。健力寶也演繹了一出國企變民營的典型案例，而將健力寶一手帶大的健力寶創業元老——李經緯在健力寶被張海等人收購時則黯然退場，離開了自己為之奮鬥了十幾個春秋，灑下無數汗水的健力寶。

然而，變為民企的民族品牌——健力寶，在私人投資者手中並沒有走上新的輝煌，而是在兩年半後的時間裡面臨著一個巨大的生存危機。資本高手在治理實業兩年多後，下課了。第一家香港創業板上市的國內企業——裕興集團老闆匆匆走到了健力寶的管理前台，又很快悄悄離去。隨後傳出向來是以民族飲料品牌的形象樹立在國人心目中的健力寶要被台灣的統一收購的消息。又由於遭到包括員工在內的各方面力量的反應，統一收購被中止。

健力寶，20年。這裡面的故事太多，這裡面的感慨太多，這裡面給人們的啟示也太多！

一、健力寶案例的歷史背景

中國企業的20年也是中國市場經濟不斷走向深入和成熟的20年。

對企業來說，是運營環境不斷變幻的20年。一方面，內部競爭環境越來越規范，企業不斷尋求突破；另一方面，改革開放和全球化也使先進的競爭者不斷湧入中國，得以占據先天的技術和管理優勢。這兩個方面的因素不斷綜合起來的過程，就是本土企業所要面對的競爭越來越激烈，生存環境越來越嚴峻的局勢變化過程。

這樣的環境變化對本土企業提出了更高的要求，因此需要企業必須有戰略的眼光，要有更高的管理水平，要能夠建立起良好的運營機制，要能夠積極地培養人才，這樣才能持續地取得競爭的勝利。現在經過了20年的風雨仍然健康地往前走的企業，例如聯想、美的、萬科等一大批國內優秀企業，無一不是這么走過來的，這是中國本土企業發展的一個定理。反觀在過去20年裡紛紛倒下的企業，根本原因無一不是違反了這個定理。

健力寶就是一個典型的案例。但相對於已經倒下起不來的其他企業來說，它又似乎是一個比較尷尬的角色，為什麼這么說？

第一，跟很多走不到20年的企業相比，包括他的同行曾經紅極一時的天府可樂等相比，健力寶無疑是非常成功的。李經緯創出了健力寶這么好的品牌，雖然經歷了這么多的風雨，但健力寶還活著。

第二，健力寶正處於一個艱難的命運轉折期，未來存在著極大的不確定必性。在過去的5年多時間里，因為沒有很好地適應急劇變化的競爭環境，沒能確立自己正確的戰略，沒能建立有效的運營機制，提高管理水平，培養人才，在飲料市場快速增長的時候，健力寶不升反降，最後陷入經營的困頓之中。

健力寶為什麼會走到今天這樣的地步？原因是多方面的，這也正是《健力寶沉浮》這本書所要帶給大家的。

可以說，中國企業過去20年發展歷史中所出現的問題，健力寶都經歷過了。

二、治理結構問題

早期的健力寶在治理結構上具有優勢，但最終還是陷入治理結構的嚴重缺失危機中，無論是李經緯時代還是張海時期，健力寶的治理結構都是存在根本性的缺陷的。或許，我們可以根據以下圖一、圖二的公司治理邏輯來梳理健力寶過去20年的治理問題。

1、股東共識問題

張海時期，健力寶的幾大股東是嚴重缺乏共識的，對健力寶的未來走向缺乏統一的認識，最後變成了互相傾扎。張海在接受丁秀洪采訪時，從他的角度談到了股東之間缺乏共識的問題。一個公司，特別是像健力寶這么大的企業，如果在股東層面都缺乏對未來發展的共識，可想而知，企業會出現什麼樣的情況。

健力寶：20年發展歷程中經驗與教訓的集中展現

作者：佚名 來源：網路 日期：2006-4-29 21:39:12

2、制衡機制

張海在擔任健力寶董事長兼總裁期間，獨攬健力寶的大權，從董事會到公司管理層中的各個重要崗位均安排自己的親信，公司缺乏一個有效的制衡機制。因為缺乏共識，又沒有一個有效的制衡機制，張海包攬了健力寶的大權，最後導致股東之間缺乏信任，也影響了企業的正常決策。

3、領導者自律

無論是李經緯時代還是張海時期，作為主要公司絕對領導者的李經緯和張海，似乎都缺乏企業領導者的自律意識，在潛意識里這個企業就是他個人的王國，想怎麼干就怎麼干，到最後常常是不能用理性的思維來開展企業經營。例如張海安插了大量的未必是適合企業需要的人員到各重要崗位就是一個明顯的例證。

二、戰略的問題

盲目的多元化與國際化，是李經緯時代所犯下的致命性戰略錯誤。李經緯的不相關多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，李經緯的不相關投資甚至包括投資創辦《新香港》這樣的雜志。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經緯幾乎是一樣的。資本運作的經歷讓張海在內心深處總跳動著資本並購的躁動因子，動用大量的經營資金去收購、收購再收購，幾乎成了張海在掌管健力寶一年後的工作主旋律。

戰略的迷失讓健力寶模糊了自己的真正方向，最後也幾乎斷送了自己的主業。

三、管理的問題

無論是李經緯時代還是張海時期，管理的粗放是顯而易見的。業務流程、績效、人力資源管理等方面無一不是粗放型的。

缺乏系統的管理思維，業務流程不是以客戶的需求為核心出發點，缺乏真正的績效管理，在人力資源管理上不是以提升企業的素質為基本提前。

四、品牌與營銷的問題

在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨創性的產品與體育、公關營銷獲得了極高的品牌聲譽。但在競爭者林立且強勢品牌越來越多的新競爭環境下，業已樹立廣泛知名度的健力寶品牌缺乏清晰的市場定位，仍然沿用老套路進行品牌的耕作，即使是張海這個新生代的領導者對健力寶品牌同樣缺乏應有的清晰思維，最後的結局是迷失在品牌叢林中。

而營銷模式的落後與缺乏實際求是的思考是健力寶在李經緯時代、張海時期都陷入不同的市場困境的相同原因。

李經緯缺乏對健力寶戰略性營銷模式的思考並採取有效措施，而張海則是對健力寶的戰略性營銷模式進行了誤判，採取了錯誤的合作夥伴制營銷模式，從而讓企業的渠道體系極度不穩定，不順暢，缺乏效率。

五、資本問題

健力寶其實從來就不乏資本的青睞，只是在後來的資本光顧時，它已經越來越成為資本魚肉的對象，而不是藉助資本的力量實現品牌的更大提升和企業的騰飛。

李經緯時代完全有條件像其他國有企業一樣通過國內包括香港股市去圈錢，從而為自己套到發展資金，但李經緯因為個人的喜好等諸多原因而將機會拱手讓出，一而再，再而三地失去上市圖錢的機會。

不過，即使健力寶即使實現了上市圈錢的目的，以它的經營水平，最終也仍然會如其他國有企業一樣，陷入經營困境而張海本身是一個資本炒家，通過資本的手段獲得健力寶的控制權，最後又因為資本的原因而被迫下台。張海在健力寶的資本運作不是一個實業家的資本運作，而是一個資本玩家的運作。

㈦ 健力寶怎麼倒閉的

還沒有倒閉的，只是現在市場很小，而且健力寶現在被統一收購了，一般超市沒有的賣，只有一些小的店才有！

㈧ 健力寶是什麼時候誕生的

1984年誕生，在佛山三水

㈨ 健力寶消失是因為什麼啊是真的嗎

年做了健抄力寶這個品牌的人——襲李經偉。不可以代理這個品牌 地方政府非要把這個牌子賣給韓國人 後來在輿論壓力下取消了這次收購
但是因為李與三水政府關系惡化，政府更不樂於把這個品牌給李代理 還找過娃哈哈集團等。要求收購健力寶。最後賣給了個神秘人物。而現在又因為銷售的不好 高層再次換人。你自己看吧。可以說是公共關系做的不好的一個寫照了。

㈩ 健力寶創建於哪年

健力寶集團與聯想、海爾、美的、科龍等優秀企業一樣，都是屬於上世紀80年中期誕生，伴隨著中國改革開放而發展起來的企業之一。 2004年，是聯想的20歲周年，也是健力寶的20周年。然而，與聯想、海爾、美的等企業相比，健力寶在20周歲生日時，卻正經歷著一場自創建以來最大的浩劫，且前途茫茫不知歸向何處。 健力寶，這個中國最有影響力的民族品牌，自1984年誕生始，在經過了15年的長期輝煌後，開始走下坡路，並在2001年底被當地政府出售給私人投資者，由素有資本高手之稱的張海等人收購。健力寶也演繹了一出國企變民營的典型案例，而將健力寶一手帶大的健力寶創業元老——李經緯在健力寶被張海等人收購時則黯然退場，離開了自己為之奮鬥了十幾個春秋，灑下無數汗水的健力寶。 然而，變為民企的民族品牌——健力寶，在私人投資者手中並沒有走上新的輝煌，而是在兩年半後的時間裡面臨著一個巨大的生存危機。資本高手在治理實業兩年多後，下課了。第一家香港創業板上市的國內企業——裕興集團老闆匆匆走到了健力寶的管理前台，又很快悄悄離去。隨後傳出向來是以民族飲料品牌的形象樹立在國人心目中的健力寶要被台灣的統一收購的消息。又由於遭到包括員工在內的各方面力量的反應，統一收購被中止。 健力寶，20年。這裡面的故事太多，這裡面的感慨太多，這裡面給人們的啟示也太多！ 一、健力寶案例的歷史背景 中國企業的20年也是中國市場經濟不斷走向深入和成熟的20年。 對企業來說，是運營環境不斷變幻的20年。一方面，內部競爭環境越來越規范，企業不斷尋求突破；另一方面，改革開放和全球化也使先進的競爭者不斷湧入中國，得以占據先天的技術和管理優勢。這兩個方面的因素不斷綜合起來的過程，就是本土企業所要面對的競爭越來越激烈，生存環境越來越嚴峻的局勢變化過程。 這樣的環境變化對本土企業提出了更高的要求，因此需要企業必須有戰略的眼光，要有更高的管理水平，要能夠建立起良好的運營機制，要能夠積極地培養人才，這樣才能持續地取得競爭的勝利。現在經過了20年的風雨仍然健康地往前走的企業，例如聯想、美的、萬科等一大批國內優秀企業，無一不是這么走過來的，這是中國本土企業發展的一個定理。反觀在過去20年裡紛紛倒下的企業，根本原因無一不是違反了這個定理。 健力寶就是一個典型的案例。但相對於已經倒下起不來的其他企業來說，它又似乎是一個比較尷尬的角色，為什麼這么說？ 第一，跟很多走不到20年的企業相比，包括他的同行曾經紅極一時的天府可樂等相比，健力寶無疑是非常成功的。李經緯創出了健力寶這么好的品牌，雖然經歷了這么多的風雨，但健力寶還活著。 第二，健力寶正處於一個艱難的命運轉折期，未來存在著極大的不確定必性。在過去的5年多時間里，因為沒有很好地適應急劇變化的競爭環境，沒能確立自己正確的戰略，沒能建立有效的運營機制，提高管理水平，培養人才，在飲料市場快速增長的時候，健力寶不升反降，最後陷入經營的困頓之中。 健力寶為什麼會走到今天這樣的地步？原因是多方面的，這也正是《健力寶沉浮》這本書所要帶給大家的。 可以說，中國企業過去20年發展歷史中所出現的問題，健力寶都經歷過了。 二、治理結構問題 早期的健力寶在治理結構上具有優勢，但最終還是陷入治理結構的嚴重缺失危機中，無論是李經緯時代還是張海時期，健力寶的治理結構都是存在根本性的缺陷的。或許，我們可以根據以下圖一、圖二的公司治理邏輯來梳理健力寶過去20年的治理問題。 1、股東共識問題 張海時期，健力寶的幾大股東是嚴重缺乏共識的，對健力寶的未來走向缺乏統一的認識，最後變成了互相傾扎。張海在接受丁秀洪采訪時，從他的角度談到了股東之間缺乏共識的問題。一個公司，特別是像健力寶這么大的企業，如果在股東層面都缺乏對未來發展的共識，可想而知，企業會出現什麼樣的情況。 健力寶：20年發展歷程中經驗與教訓的集中展現 作者：佚名 來源：網路 日期：2006-4-29 21:39:12 2、制衡機制 張海在擔任健力寶董事長兼總裁期間，獨攬健力寶的大權，從董事會到公司管理層中的各個重要崗位均安排自己的親信，公司缺乏一個有效的制衡機制。因為缺乏共識，又沒有一個有效的制衡機制，張海包攬了健力寶的大權，最後導致股東之間缺乏信任，也影響了企業的正常決策。 3、領導者自律 無論是李經緯時代還是張海時期，作為主要公司絕對領導者的李經緯和張海，似乎都缺乏企業領導者的自律意識，在潛意識里這個企業就是他個人的王國，想怎麼干就怎麼干，到最後常常是不能用理性的思維來開展企業經營。例如張海安插了大量的未必是適合企業需要的人員到各重要崗位就是一個明顯的例證。 二、戰略的問題 盲目的多元化與國際化，是李經緯時代所犯下的致命性戰略錯誤。李經緯的不相關多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，李經緯的不相關投資甚至包括投資創辦《新香港》這樣的雜志。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經緯幾乎是一樣的。資本運作的經歷讓張海在內心深處總跳動著資本並購的躁動因子，動用大量的經營資金去收購、收購再收購，幾乎成了張海在掌管健力寶一年後的工作主旋律。 戰略的迷失讓健力寶模糊了自己的真正方向，最後也幾乎斷送了自己的主業。 三、管理的問題 無論是李經緯時代還是張海時期，管理的粗放是顯而易見的。業務流程、績效、人力資源管理等方面無一不是粗放型的。 缺乏系統的管理思維，業務流程不是以客戶的需求為核心出發點，缺乏真正的績效管理，在人力資源管理上不是以提升企業的素質為基本提前。 四、品牌與營銷的問題 在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨創性的產品與體育、公關營銷獲得了極高的品牌聲譽。但在競爭者林立且強勢品牌越來越多的新競爭環境下，業已樹立廣泛知名度的健力寶品牌缺乏清晰的市場定位，仍然沿用老套路進行品牌的耕作，即使是張海這個新生代的領導者對健力寶品牌同樣缺乏應有的清晰思維，最後的結局是迷失在品牌叢林中。 而營銷模式的落後與缺乏實際求是的思考是健力寶在李經緯時代、張海時期都陷入不同的市場困境的相同原因。 李經緯缺乏對健力寶戰略性營銷模式的思考並採取有效措施，而張海則是對健力寶的戰略性營銷模式進行了誤判，採取了錯誤的合作夥伴制營銷模式，從而讓企業的渠道體系極度不穩定，不順暢，缺乏效率。 五、資本問題 健力寶其實從來就不乏資本的青睞，只是在後來的資本光顧時，它已經越來越成為資本魚肉的對象，而不是藉助資本的力量實現品牌的更大提升和企業的騰飛。 李經緯時代完全有條件像其他國有企業一樣通過國內包括香港股市去圈錢，從而為自己套到發展資金，但李經緯因為個人的喜好等諸多原因而將機會拱手讓出，一而再，再而三地失去上市圖錢的機會。 不過，即使健力寶即使實現了上市圈錢的目的，以它的經營水平，最終也仍然會如其他國有企業一樣，陷入經營困境而張海本身是一個資本炒家，通過資本的手段獲得健力寶的控制權，最後又因為資本的原因而被迫下台。張海在健力寶的資本運作不是一個實業家的資本運作，而是一個資本玩家的運作。