生產管理故事

⑴ 安全生產管理小故事

扁鵲三兄弟告訴我們

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http://finance.sina.com.cn 2005年07月06日 16:19 中國民航新聞信息網

魏文王問名醫扁鵲說：「你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？」

扁鵲答說：「長兄最好，中兄次之，我最差。」

文王再問：「那麼為什麼你最出名呢？

扁鵲答說：「我長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病於病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及於本鄉里。而我扁鵲治病，是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷葯等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。」

文王說：「你說得好極了。」

小故事折射出大道理：事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

1元事前預防＝5元事後投資，這是安全經濟學的基本定量規律，也是指導安全經濟活動的重要基礎，同時也告訴我們：預防性的「投入產出比」大大高於事故整改的「產出比」。工業實踐安全效益的「金字塔法則」也告訴我們：設計時考慮1分的安全性，相當於加工和製造時的10分安全性效果，而能達到運行或投產時的1000分安全性效果。

安全管理中，預防性投入的效果大大優於事後型整改效果。這就要求在我們的安全生產管理中，是要謀事在先，尊重科學，探索規律，採取有效的事前控制措施，防患於未然，將事故消滅在萌芽狀態。在實際工作中，要綜合運用行政、經濟、法制手段，由被動整改向主動抓管理、抓基層、抓基礎轉變，由階段性安全生產專項整治及突擊式安全檢查向長期性規范化、經常化、制度化安全監管轉變，由注重事後查處向注重事前防範轉變，由事後的被動經驗管理向事前主動預防管理轉變，由以控制事故為主向全面做好職業安全健康工作轉變，切實推動安全管理工作重點下移、關口前移，加強事前防範，提高工作的前瞻性。

安全生產是民航工作的頭等大事，直接影響、決定著民航事業的發展。工作中，我們要與時俱進，努力探索安全生產監管的新方法、新途徑，在提高安全生產監管能力上下功夫，使安全生產的長效管理落到實處，為民航事業的發展，構建和諧、健康、安全的社會環境做出不懈的努力。(作者單位：濟南機場中航油山東分公司）

作者：馮福亮

⑵ 急需生產作業方法管理的故事,就是企業生產過程中的勞動作業管理

可劃分西方企業管理為五個發展階段：
一、放任管理階段：這個管理階段的著眼點是表面的人工成本如何降低，而缺乏有科學依據的管理方法和手段，沒有著眼於勞動效率。
二、定量作業管理階段：例如泰勒制。
泰勒制是以被西方尊稱為科學管理之父的泰勒命名的。總的來說，泰勒制的基本特徵是三定：定標准作業方法，定標准工作時間，定每日的工作量，形成了高工資與低生產成本的管理。
泰勒制的一整套學說，後來有經過進一步發展，形成了工業工程和作業學派。
三、同期管理階段：例如福特製。
這階段的生產過程已發展到大量流水生產，運用傳送帶，使各個作業在同一時間內，按一定的節拍進行，故稱為同期管理階段。它採取生產標准化和移動式裝配法，提高了整個企業的效率，把企業的生產成本降低到最低限度。
福特製五項標准化的主要內容是：產品標准化、零件規格化，、工廠專業化、作業專業化和機器及工具的專門化。
四、現代管理階段
現代管理階段產生的客觀背景是：技術現代化。先進科技日益用於生產，如電子技術、原子科學技術、航天航空技術、數學、心理學、社會學、醫學等日益應用於企業管理，人的作用更加突出，產品更新周期縮短。
現代管理的五個特徵是：管理職能的高效率化、管理方法的科學化、管理技術的電子化、管理組織系統化、管理方式的民主化。
五、系統管理階段
系統研究最初是從軍工生產開始的，阿波羅飛船、哥倫比亞太空梭都是系統管理所產生的有效的成果。系統管理有三個特點：系統管理強調全面、系統、綜合地分析研究問題，尋求綜合的經濟效益。
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⑶ 優秀生產管理者事跡

用數據說話，合格率、工作效率、材料利用率、OEE、低值易耗品的消耗與產值比例、現場管理的改善、團隊建設工人技能的提高等等

⑷ 企業管理故事

一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元回。另
一隻鸚鵡前則標答道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色
光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一隻老掉了牙的
鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老闆叫來：這只鸚鵡是不是會說
八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什麼又老又丑，又沒有能力，會值這
個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老闆。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂
放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能
力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後只能做
最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

⑸ 企業管理小故事

一、用人之道
去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。
彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。
其實在用人大師的眼裡，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。

二、扁鵲的醫術
魏文王問名醫扁鵲說："你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？"
扁鵲答："長兄最好，中兄次之，我最差。"
文王再問："那麼為什麼你最出名呢？"
扁鵲答："長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病於病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在皮膚上敷葯等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。"

管理心得：事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的"空降兵"，結果於事無補。

三、提醒自我
有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高牆，總覺得它馬上就會倒塌，見有人向牆走過去，她就善意地提醒道："那堵牆要倒了，遠著點走吧。"被提醒的人不解地看著她大模大樣地順著牆根走過去了——那堵牆沒有倒。老太太很生氣："怎麼不聽我的話呢？！"又有人走來，老太太又予以勸告。三天過去了，許多人在牆邊走過去，並沒有遇上危險。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到牆根下仔細觀看，然而就在此時，牆倒了，老太太被掩埋在灰塵磚石中，氣絕身亡。
提醒別人時往往很容易，很清醒，但能做到時刻清醒地提醒自己卻很難。所以說，許多危險來源於自身，老太太的悲哀便因此而生

四、鑰匙
一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。
鑰匙來了，他瘦小的身子鑽進鎖孔，只輕輕一轉，大鎖就"啪"地一聲打開了。
鐵桿奇怪地問："為什麼我費了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？"
鑰匙說："因為我最了解他的心。"
每個人的心，都像上了鎖的大門，任你再粗的鐵棒也撬不開。
唯有關懷，才能把自己變成一隻細膩的鑰匙，進入別人的心中，了解別人。

五、當老虎來臨時
兩個人在森林裡，遇到了一隻大老虎。A就趕緊從背後取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道："你幹嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！"
A說："我只要跑得比你快就好了。"
二十一世紀，沒有危機感是最大的危機。特別是入關在即，電信，銀行，保險，甚至是公務員這些我們以為非常穩定和有保障的企業，也會面臨許多的變數。當更多的老虎來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？

⑹ 關於生產車間管理de寓言故事急求

木桶原理，蟲蛀的心形，等等

⑺ 緊急求助！！！生產運作管理案例、小故事！！！

生產運作管理案例分析：

我們小組的觀點是愛華公司並沒有病入膏肓，頂多病在腠理，肌膚。用用湯熨，針石也就夠了。該公司的問題主要存在於以下幾個方面:
1. 交貨問題：冒報生產需要
2. 質量問題：瓦房店分廠無法滿足軍工分廠所需要的高度精密技術條件
3. 費用問題：兩個產品分廠不願意承擔瓦長的間接費用
4. 人員問題：瓦廠的管理者後繼無人

針對生產上的問題，如何利用資源實施改造，我們小組提出了兩個個解決方案

第一種方案。我們認為應該把瓦廠由一個成本中心轉變成為利潤中心，三廠完全獨立，瓦廠同企業外部的零部件供應商一起競爭對一分廠和二分廠的供應，同時也可以向其他的生產企業提供電器部件和印刷電路板的供應。瓦廠要爭取以更低的價格和更高的質量來滿足一，二廠的需要。瓦廠也實行與其他分廠一樣的與利潤掛鉤的承包制。這樣，交貨問題可以得到解決。交貨問題的產生主要是因為擔心瓦廠的供應無法滿足各自的需要，並且多餘的庫存成本並不是由分廠承擔，於是造成了每個分廠都冒報生產需要量。引入外部的供貨渠道後，可以去除對供應不足的擔心。也迫使一，二廠加強需求預測，生產計劃和庫存控制方面的工作。質量問題需要瓦廠在競爭中去解決，否則就爭取不到定單。一，二兩個分廠對瓦廠的供貨支付成本，也就不存在分攤見接費用的問題了。 需要注意的是，總公司要注意對瓦廠的扶持，給予其一些優惠的政策，使其在與外部供應商的競爭中提高自身競爭力防止被別人吃掉。

第二種方案。針對這些問題尤其是瓦廠的產品質量無法滿足軍工分廠的要求。可以在零部件的供應上考慮自製和外購的平衡。即只對民用部分由瓦廠自製，而剩餘的軍用部分轉包給其他廠商。既軍工分廠的零部件外包，民用分廠的零部件由瓦廠提供。因為一個專業工廠提供的產品往往比一個公司自製的質量要高，在綜合評估企業的已有技能，專業能力，質量考慮及需求特性的基礎上，考慮成本，進行成本比較可行的情況下這個方案也可以考慮。這樣，交貨不存在競爭，質量問題也迎刃而解。瓦廠見接費用就只由民用分廠承擔。三個問題就都搞定了。

然後是管理人員的問題：首先可以採取反聘，老廠長和老技職人員退休了，我們可以把他們高薪反聘回來以渡難關，然後加緊對後備人才的培養。如果瓦廠成了利潤中心，也實行了承包經濟責任制的話，年輕幹部也會願意到這里來的。其次可以由總部的副總經理兼任這個廠的負責人的職位，具體的工作由副廠長完成。這樣就在無形中提升了瓦廠的級別和地位，起到了照顧該廠的作用。最後，針對產品分廠是提乾的快車道的問題，我個人認為很簡單，直接從瓦廠提任年輕有為之士，不是年輕幹部都把瓦廠視為「火坑」們，我們就把它變成個香饃饃，看他們是不是竟相往裡跳。

下面是幾點補充，單針對質量問題而言，我們小組有如下看法。把質量視為生存的根本，是企業的共識。但是值得思考的是，以確保質量為目的的全面質量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發揮得淋漓盡致，而在我國的企業中卻沒能產生出應有的作用，為什麼？因為，「確保質量」，只有理念和意識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。特別是生產系統（或生產方式）本身應該具有對產品和零部件質量的強制性約束機制，即強迫生產過程中的每一道工序必須產出質量合格的製品，從而在產品質量形成過程中的最基本點對質量提供可靠的保證。這也是JIT的精髓和實質。即以看板管理為手段，制止過量生產，減少在製品，從而使產生次品的原因和隱藏在生產過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然後通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費，實現生產過程的合理性、高效性和靈活性。如果該公司也要實施JIT的話，要注意對生產經營意識的更新，以及在實踐中的探索和創新。而不是僅僅拘泥於形式。

單就虛報生產需要的問題，可以採取由總部隨機的派遣人員對分廠的生產能力進行預測並負責需要量的申報，該人員直接對總部負責，不受分廠經理管轄。

最後，雖然我們的內容是短小精悍，不象很多小組洋洋灑灑數萬字，但我們堅信一句話「濃縮就是精華」

⑻ 精益生產管理小故事

你可以參見鑄劍公司的宣傳畫冊，裡面都是精益小故事，都很不錯，我看過紙質版，不知道電子版去哪要，問問他們的客服吧